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2010-08-26

  现在,我说一说360的微创新,这是我这么多年来做互联网产品的一个总结,对我来说是方法论,我希望很跟朋友们分享,切磋。

  我记得比尔-盖茨有一句话,大意是他愿意为微软一直服务下去,因为他喜欢跟一群聪明人打交道。跟聪明人在一起交流是快乐的,大家都是聪明人,大拿不少,即使拍砖也能拍出水平。

  闲话少叙,言归正传。但提前说明一下,这篇博文牵涉到一些产品功能,不感兴趣的同志可以掠过。

  2008年7月,我们推出了360免费杀毒的测试版,说实话,效果不好。我们购买了BitDefender的引擎,做了一些简单的本地化开发,做了做汉化,就推出来了。事实证明,不从用户需求角度出发,再牛拜的软件都没有价值。这个杀毒软件太重、太卡、太笨,更重要的,不符合中国用户的使用习惯。

  当时,竞争对手都在笑话我们:瞧瞧,360号称的免费杀毒,就是这德性,说是放卫星,却放了哑炮。然后,他们就放松了心态,接着高高兴兴地去卖杀毒软件了。当然,我们也在反思,真的是卧薪尝胆。

  反思是360的文化,反思不是一件负面的事情,并不是做错事情了才需要反思,每个人每天都需要反思,经验是过去的,要敢于不断否定自己。

  对我来说,反思包括两个方面:第一,从过去的失败中能总结出什么经验出来,避免重蹈覆辙;第二,保持学习的心态,向用户学习,向竞争对手学习。

  在360,我们禁止嘲笑竞争对手。市场份额说明不了什么问题,它只是过去的结果,并不能代表未来。所以,在公司例会上,看到一些同事以不屑的态度谈论竞争对手的产品,我会忍不住提醒他,当年我们推出360安全卫士的时候,竞争对手以不屑地把我们称为安全辅助工具,当我们推出360免费杀毒的时候,竞争对手不屑地称我们简单、白痴、不专业。难道我们要重蹈覆辙,犯跟他们同样的错误吗?

  我是坚持要做免费杀毒的,杀毒要免费,这是互联网的大趋势,即使我不干,别人也会这样干。在一年多的时间里,我们就一直埋头苦干,做了很多不起眼的工作。这些事儿不起眼,目标只有一个:让杀毒软件易用、有效,让用户用起来感觉爽。2009年11月,360免费杀毒正式版推出,他们以为又要放哑炮,结果我们放了一个原子弹。

  实际上,这些不起眼的地方,就是微创新。它们聚沙成塔,集腋成裘,就能极大提升用户体验。

  第一,我们先解决卡的问题,其实就是让杀毒软件变快。传统上,杀毒软件在扫描硬盘,只要发现病毒木马,不管是死的还是活的,它就要报。在改造BitDefender引擎的时候,我们换了一个思路想问题:像这种恶意程序,只有在运行的时候才会对电脑产生危害,这就跟一只大鳄鱼一样,它睡觉的时候是不会攻击人的。于是,我们就改变了报毒规则,不管有多少恶意程序,只有它开始执行的时候,360杀毒才会报毒,然后迅速查杀处理。这样,就提升了杀毒软件的速度,用户感觉顺畅了很多。

  第二,改变了开机扫描的做法。传统杀毒软件,是在电脑一启动,就开始进行安全扫描,一扫描就要占用大量的系统内存。用户一开电脑,就要处理一天里最重要的事儿,让用户等着杀毒软件,这很不厚道。于是,我们就做了一个小改变。开机后不做扫描,让用户把重要的事儿给干完,再过一段时间才在后台开始扫描工作。

  第三,改变了杀毒软件的界面。360的界面做得非常简单,只有三个按钮:快速扫描、全盘扫描、指定位置扫描。360杀毒软件刚一出来,又引起一阵哄堂大笑,都说杀毒软件怎么能做得这么简单呢?怎么能做得这么白痴呢?太不专业了。事实证明,用户就是喜欢这样“简单”的软件。软件看着很简单,用户用着很方便,所有的技术都放在后台。

  技术至上主义者喜欢把界面搞得跟迷宫似的,让用户看着望而生畏;喜欢把文字说明搞得跟微软的帮助文件似的,让人丈二和尚摸不着头脑。这完全违背了这样一个道理:用户选择产品,就像民主国家选择总统一样,永远是选择那些亲近选民的、把话说得通俗易懂的、能够代表选民利益的。技术至上主义者如果不改变思维,还生活在精英治国的语境下,用户注定是不买账的。

  第四,不打扰用户。我一直认为,杀毒软件作为安全软件,是用户的保镖,出危险的时候要及时出手,平安无事的时候就得老老实实地在身后呆着。还有,给用户安全提示,也得分什么时候。比如,你在全神贯注玩游戏、看电影,或者演示PPT的时候,突然冒出来一个打补丁的安全提示,用户非火大了不可。所以,360免费杀毒默认开启免打扰模式,用户在玩游戏或者运行全屏显示的程序时,360杀毒软件不弹窗提示,推迟升级、查杀任务。这样做,第一不在用户聚精会神的时候打扰用户,第二不占用电脑资源,优先保证用户手头上的任务。

  其实,不光是360免费杀毒,其他360的产品上都有很多这样的微创新。对360来说,用户至上不是一句虚话,它切切实实通过产品展现出来了。

  在360,我们提倡“三个凡是”:凡是用户提的问题,一定要追根述源,找到问题的原因,从用户的角度想解决的方案;凡是负面的信息里,即使是对手的枪稿,也要找到可以改进产品的启发点;凡是竞争对手的产品,都必然有学习借鉴的优点。

  当腾讯推出竞争性产品的时候,网络上不少人惊呼说,这对360是一个巨大威胁。恰恰相反,我认为这是好事,这是给360提供了一个绝佳的近距离学习腾讯的机会,知道腾讯是怎样定义用户体验的。班上的尖子生要手把手的帮你提高学习成绩,多好的事儿啊。

  换句话说,创新绝不会是闭门造车造出来的,它是在竞争和学习中锻造出来的。

2010-08-18

  时代在变化,认识不到这一点,做什么事儿都做不成。

  就互联网来说,有两个方面发生了显著变化:第一,互联网的用户群变化了,如果你还按照十年前对用户的理解去做市场、做产品,肯定是缘木求鱼,肯定是南辕北辙。第二,技术语境变化了,互联网发展不再是技术作主导,而是用户体验作主导。

  你觉得苹果的iPod、iPhone还有iPad有什么高、精、尖的技术突破吗?其实没有,但苹果把现有的技术以一种新的方式整合在一起,呈现在用户面前,提供了一种完全不同于Wintel的全新体验。靠这个占领市场后,苹果就快速推新版本,每一个新版都有新的用户体验。所以说,苹果是利用了做互联网软件的方式来做硬件。

  互联网产品,不管是客户端还是Web应用,要赢得用户,首先要找到典型用户群,提供好的用户体验。要提供好的用户体验,就得找到能打动用户心扉的那一点。这并不是说打动就打动的,有一下子蒙对的,那是运气;有试错试出来的,那就变成了经验。

  有两点很关键:第一从小处着眼,贴近用户需求心理,第二快速出击,不断试错。我把这两点我称为是互联网上的“微创新”规律。

  我做奇虎社区搜索,有时候我们千辛万苦,花了牛劲做了很大一个东西,但打动不了用户,结果就靠广告、靠推销、靠渠道生拉硬推。一旦不推广了,用户访问量曲线掉头就冲下去了。但是,我们很不经意做出来360,正好打动了用户心里的那一个点,一下子就普及起来了。所以,我在公司经常讲,做产品,一定要找到那个点。

  很多人说,腾讯QQ是靠社会关系把用户黏在那里的,但手机号码具有社会关系的黏性,手机用户不是一狠心就转网了吗?其实,QQ本身就有很多微创新,比如QQ文件传输速度比MSN快,这就打动了用户的心。这一点小小的创新,让QQ不再只是一个聊天娱乐工具,也变成了一个高效的办公工具,一下子就把很多坐办公室的人变成了QQ的用户。

  360安全卫士从查杀流氓软件开始,也是一直在做微创新工作。查杀流氓软件就是微创新,传统安全厂商怕得罪人,不敢干,没有钱赚,不愿意干,袖手旁观看360的笑话,结果360受到广大用户的欢迎;后来,360开始给用户电脑打补丁,这也是一个微创新,别人嘲笑我们,觉得打补丁真是不一般的傻冒,一点技术含量都没有,人家都不屑于干。我们不管别人笑话,觉得打补丁、补漏洞能让用户的电脑更安全,那360就去干,不管有没有钱赚,有没有利可图。

  那个时候,360的团队也有想不通的。我跟他们说:“一件小事,你把它做到世界第一,做到极致,就是一件大事。相反,你觉得自己牛,能写一百万行代码,做出来一个大产品,技术含量高,但用户用不了,用户不愿意用,这种产品又有什么价值?”

  360免费杀毒刚出来的时候,传统安全厂商还是嘲笑我们:看看360杀毒,只有三个按钮,太简单,不专业。现在你再看,打补丁补漏洞成了安全软件的标配,杀毒软件也纷纷效仿360杀毒的三个按钮。

  包括体检、开机加速,你要是打开360安全卫士,每一个功能都是微创新。360就是靠这样一个一个的微创新发展起来的。要做出微创新,就要像钻进用户的心里,把自己当成一个老大妈、大婶那样的普通用户去体验产品。模仿可以照猫画虎,但肯定抓不住用户体验的精髓。

  其实,只要真的是全心全意为人民服务,创新就会源源不断,像泉水一样奔涌出来。

  所以,我正在考虑要在360的办公楼上挂上一个大幅的标牌,上面就写“全心全意为人民服务”。要天天讲,月月讲,年年讲。对360来说,这才真正是发展的基石,立业的根本。

2010-08-11

  《毛泽东选集》第一卷开篇第一句话:“谁是我们的朋友,谁是我们的敌人,这个问题是革命的首要问题。”

  我想换一种说法,对于做互联网产品的人来说,“谁是我们的用户,谁是我们的竞争对手,这个问题是从事互联网的首要问题。”

  现在一说互联网,就先提到商业模式,一说商业模式,就要问怎么挣钱,何时盈利。其实,商业模式是一个系统,分为几个方面。第一是用户模式,就是要回答谁是自己的用户,给他们提供什么样价值的东西。第二是产品模式,简单地说,就是你要做什么,不做什么。第三是市场模式。就是你要如何定位,用什么样的手段去推广。第四是收入模式,怎么把用户价值转换成商业价值。

  所以,谁是我们的用户,做互联网产品的,首先要回答这个问题。

  因为我们每个人都生活在自己的圈子里,都会不由自主地认为,全世界的人都跟自己一样。如果按照这种思路做产品,那就会把自己当作典型用户。当年大革命时期,陈独秀认为产业工人是革命的典型代表,所以他只能发动少数人干革命。毛泽东出身农村,认为湖南的农民才是革命的典型代表,结果他成功了。陈独秀不成功,因为他把书本上的马列当行动指南,典型用户是空想出来的。毛泽东成功了,因为他到“用户”那里进行了调查,了解到了实际情况。

  现在的互联网用户,跟15年前不一样了。那个时候,互联网的典型用户就像我一样,学计算机出身,会编程,喜欢互联网上出现的各种新玩意儿,还喜欢看谁的东西做得好,做得酷。今天,像我这样的用户只占互联网人口中的一小部分。越来越多的中年人、老年人加入进来,网民的学历越来越低,低收入的网民占很大比例。这些用户一般是沉默的大多数,不习惯在互联网上表达自己的看法,也不愿意向厂商反映产品意见。还有很多方面跟我们做产品的很不一样。

  像这些用户,他们对产品的使用需求和心理需求,我们一定不能坐在房子里空想,应该像毛泽东写《湖南农民运动考察报告》一样,放下身段,放低姿态,主动地去了解他们。比如,在路边上看到农民工用手机上网,在网吧里看到有人边吃盒饭边玩游戏的,或者有小女生在玩劲舞团,你都可以凑过去,打个招呼,问问他们上啥网站,喜欢玩啥游戏,喜欢看什么新闻。

  做技术的人觉得有一种天生的优越感,有的人用居高临下的眼光来看普通的用户。这种心态是绝对做不出好产品的。其实,心态这东西就是一层窗户纸,一旦你这样捅破了,你就放下了自我,真正融入到用户中去了。毛泽东还有一句话:从群众中来,到群众中去。我把它改一下,做互联网产品,就要“从用户中来,到用户中去。”

  从用户中来,放下架子,真正从用户角度去看产品,把一切花哨的玩意儿去掉,把复杂的技术做到后台,让用户看到的是简单,简洁,让用户用起来是顺手,顺心。这样做出来的东西,才会受到用户的欢迎,才会让产品到用户中去,从而汇聚起大规模的用户基础。

2010-03-12

 

    经常有人问我能不能做成十亿美元甚至一百亿美元的公司,我觉得那是天命,我从来不问自己,也从来不问公司。但是,我总是问,有没有更多的人用你的产品,你的产品是不是给用户创造了价值。

 

    从2005年到现在5年时间,回头反思我曾经投资的项目里,失败的有七、八个,还有近十个项目目前看起来做得都不错。当然现在还没上市,谈不上什么财务回报,但我自己觉得挺满意。

 

    我总结了一下,失败的项目最核心的原因都是没有看准“人”,而做得不错的项目也有共同的特点:全是我熟悉的行业,这印证了巴菲特的话,不熟不做。表现最好的都是互联网项目,是我最熟悉的互联网客户端。每个人都要知道自己该吃哪碗饭,都有自己的路径依赖,比如我对互联网客户端、社区、搜索类的产品比较熟。

 

    再进一步看,这些项目能做得不错有两方面原因:一个是我运气很好,我熟悉这个行业,所以碰上了这些创业者。另一方面,我也不谦虚,就是我不仅仅投了早期的钱,发掘了他们,最重要的是我在这些企业里耗费了心血。我帮他们规划产品战略,把他们最初的想法理清楚再定型,究竟这个产品做什么,给用户创造什么价值。在这个基础上,帮他们规划企业的战略。很多人会认为这么小的企业还需要什么战略,其实越小的企业、越初创的企业,越需要一个清晰的战略。战略并不是几百页的PPT,就是要清晰地回答:我们是谁,我们在哪里,我们要将往何处去,做什么,不做什么。

 

    当然,这些企业的融资过程中我也帮了忙。有些人有个误解,以为只要挂了周鸿祎的名义就能融到钱,我说自己没那么牛。实际上,所有的VC都不会因为朋友关系而投资。我投资的很多企业为什么能顺利融资?你在跟VC谈之前,要给自己定下明确的商业计划,非常清晰的策略,你解决了什么问题,提供了什么产品,这个产品有什么价值,面对什么用户。把这些理清了,就很容易跟VC讲清楚。关键的是,有没有VC投资,你都应该这么做。

 

    我也会帮这些企业建立最初始的利益分配机制,这非常重要。VC进入中国后,很多人老想着赚VC的钱,但是没有明白VC带来的是一种游戏规则,它决定了企业的创始人、天使投资人、风险投资人,还有高级管理层、职业经理人、普通员工,大家怎么分享公司的股份和期权。最后这个公司成功了,大家都能分享到,这种游戏规则一定要公开透明。很多企业做到后来做不下去,都是因为资本架构上出了问题。你有一个公开透明的资本架构,VC就会觉得你很上道,就愿意进来。为什么中关村成不了硅谷?其实中关村一直不缺钱,也不缺聪明的人,也不缺好点子,就是缺透明的游戏规则。所以,对于一个小企业从诞生第一天起,就要告诉他们接受西方这套公平透明的游戏规则。

 

    最后才是给他们介绍一些VC,教他们怎么写PPT,怎么去说。我的角色比较特殊,跟很多VC是朋友,自己也做过投资人,又是创业者,所以我会成为他们中间很重要的沟通桥梁。

 

*本文始发于《创业邦》杂志专栏

2010-01-21

很多人都在讲“以用户和市场为中心”,但实际上还是“以公司为中心”,不能为用户创造价值。

在互联网领域创业的人越来越多,但究竟怎样才能打造出一种成功的互联网产品,一直存在着理解的误区,也困扰着很多创业者。

从我个人多年的实践中,我认为互联网产品有几个容易被忽视的特点:第一,互联网产品要有一个灵魂,要符合相关领域的游戏规则,能打动用户的心。如果这一点没做好,产品外观做得再华丽,界面再漂亮、后台再强大,也很难成功。打动用户的心,这好像是废话,但也最质朴,很多产品其实不是在真正满足用户需求,而是在发明或幻想用户需求,甚至逆着用户需求在做。像国内很多SNS网站都模仿Facebook,尽管很像,但都不太成功,而开心网摸对了用户的脉,中国互联网用户上SNS实际是以开心、娱乐为主旨,简单、容易上手、好玩的小游戏就打动了用户。

第二,互联网产品需要不断运营、持续打磨,好产品是运营出来的,不是开发出来的。而传统的软硬件产品都有个物化的载体,不可能经常改,比较稳定。互联网产品的本质是服务,就是通过某种形式的桥梁和窗口把服务传递给用户,由于用户的需求不断在变,产品就要随时调整。早些年微软的Windows XP比较成功,因为在传统软件时代,用户需求不多,厂商很容易能了解到;到了互联网时代,闭门造车出来的Vista就不可避免的失败,用户需求变化太快了,厂商对此没有把握。

像Google所有的产品,每过一段时间都会有小的改变,这是做互联网产品的思路:产品一定是让人去用的,不断根据用户反馈去修正。现在很多人都在讲“以用户和市场为中心”,但实际上还是“以公司为中心”。我曾经看过一家大公司的内部报告,说要做一个IM产品打败腾讯,说可以为自身带来什么价值,可以整合内部产品等,但从头到尾没有涉及能为用户创造何种价值。这种出发点必然决定失败的结局。

我认为自己做客户端的资历比马化腾要深,但如果真的做一个IM产品,在产品细节和技术上可能比他做得好,但很难比他成功。我们俩的背景不一样,我做传统软件出身,而腾讯的创业团队是从做传呼的润迅出来的,之前就在做服务,这一点给了马化腾很大的帮助。这是一个分水岭,马化腾很早就掌握了互联网产品的规律,把它当成服务来做,持续改进。

无论你的想法高明与否,我认为都不如用户的选择高明。有了任何想法,不要奢望做到完美再推向市场,不如先简单地做出一点点,就拿到市场上做实验,一旦对了就迅速跟进,一旦不对调整的成本也很低。把用户作为试金石,集小胜为大胜。腾讯今天非常成功,它的商业模式难道是马化腾一天想出来的吗?肯定不是,最初就是一个简单的聊天工具,打动了用户的交友需求。

从前面两点可以推出第三个特点,大家都说产品要做到专注和极致,对于互联网产品我感觉是“伤其十指,不如断其一指”。在产品方向上,一定要先学会做减法,而不是做加法。要先找对一个点做到极致,否则你什么功能都做,最后都不突出,没有鲜明的卖点。
如果你掌握了互联网产品的规律,可能你不用太多的人力,只要瞄准用户的需求点,同时在技术开发方面,采用“小步快跑,循序渐进,不断试错”的思路,我觉得就有可能会超过大公司。

2009-11-16

[导读]

往往大家容易犯一个错误,就是拿已有的商业模式来套新的应用,这很容易得出错误的结论。

 

[正文]

尽管免费模式已谈了很长时间,但我发现很多人对此还是有认识误区。

我觉得“免费”是互联网的基因和血液。如果某项服务是大家都需要的,就一定要免费,比如搜索、即时通讯等;但增值服务不是每个人都要用的,就可以进行收费。比如玩游戏,你不愿意花钱,就在里面磨时间;有的人则直接买一把剑就笑傲江湖,所以,卖道具可以成为增值服务。

克里斯·安德森总结的免费理论和长尾理论都要建立在巨大的用户群上,否则就没法起作用。中国和美国在互联网世界里处在同一个起跑线上,还拥有最多的人口,传统网民有3亿,手机网民将来能达到67亿。所以,在中国可以找到很好的免费模式的例子,比如腾讯和360

以免费服务获得巨大的用户群之后,再接触到用户的成本几乎为零。像腾讯如果推出新产品,只需要在自己的用户中做个介绍,一夜之间就有很多人去用。除了增值服务收费外,对市场成本的节省以及巨大的品牌价值,是免费模式得来的无形资产。

我曾经跟张朝阳说过做输入法挺好,他说不挣钱,但是他通过免费的搜狗输入法可以建立起品牌和知名度,这比花同样的钱去打广告效果要好得多。像蒙牛、伊利这些传统企业每年花大钱在央视做很多广告,但真正跟360、迅雷这些互联网公司比,最后谁接触到的人群多?拥有了巨大用户群,后续的营销就进入良性循环,基本上没有了营销成本。

但“免费”模式看起来简单,并不是谁都能做。如果进入一个已经存在巨头的市场,竞争激烈,往往需要很大的投入。比如,360在几年前进入安全市场,那是因为我们有几千万美元支撑,否则真的免费去做安全软件,跟瑞星它们竞争,很难坚持下去。不过从美国的情况来看,Web2.0的时代有很多创意先期投入并不大,包括Twitter,但前提是你要有特别的创新,要新到两年之后大家还看不懂Twitter究竟是怎么回事。

往往大家容易犯一个错误,就是拿已有的商业模式来套新的应用。比如,雅虎是做Banner广告,所以Google就不敢经营,而是做关键字广告,这是商业模式的颠覆。到了Facebook出来时,很多人就会用搜索引擎的观点分析它应该做定向广告,事实证明,广告模式在里面行不通,Facebook的收入主要靠增值服务,这有些像腾讯的模式。

再看Twitter,我可以告诉你,新浪的微博并不是严格意义上的Twitter,它的商业模式就注定是新浪原有的媒体模式,做广告或者跟运营商分账。我认为,Twitter是一场未来的革命,它可能对整个互联网包括Google都是一种颠覆,今天正在进行之中。我们不能用传统门户的商业模式中去看Twitter,否则就会得出错误的结论。Twitter使得人与人之间的交流既不是“一对一”,也不是简单的“一对多”,而是一个复杂的网络。当Twitter的终端不再限于网站,有可能是电视、手机等,这对互联网就是颠覆,到那时,如今的很多互联网产品就会彻底歇菜,它可以葬送一个旧产业,这就是革命的力量!

 

注:本文首发于《创业邦》杂志

2009-10-20

过去商人的本质就是低买高卖,所谓无商不奸。但互联网最激动人心的地方在于你花了很多钱提供了一种免费的商业模式,免费给很多人用,最后你还能因此获得巨额的财富。你挣到钱的同时,又可以不伤害客户。这种模式在传统的商业世界中是无法解释的。

免费是一种新型的商业模式,但很多人总把它与盈利模式划上等号。商业模式是一个复合的模式,包括公司做什么产品、定位什么样的客户、用什么市场营销手法,盈利模式只是它其中的一个环节。你应该回答清楚以下几个问题:你究竟拿什么免费;这个东西会不会成为一个基础服务;通过免费能不能得到用户;在拿到用户和免费的基础上,有没有机会做出新的增值服务;增值服务的用户愿意付费吗?如果你能回答清楚这些问题,就是一个好的商业模式。不要因为只是盈利模式暂时不清晰,就去否定它整个的商业模式。

传统行业可以在一个小地域划分出一块市场,再把它守住。但互联网从一个网站到另一个网站,只需鼠标一点。所以如果在互联网上不成规模,想守住一小块市场份额根本不可能,要么大成,要么死掉。所以互联网上有一个现象:很多企业盈利模式特别明确,却由于过早挣钱,反而不能做大。比如像马化腾,当初也没想清楚商业模式,当他拥有了几亿用户以后,很多东西就豁然开朗了。

在免费模式的推动过程中,难免会有所误伤,触动一些传统的利益。但在碰撞的过程中,大家慢慢会明白什么模式应该全免费,什么模式应该半免费,什么模式其实没有必要免费。

2009-10-19

  雅虎的衰落,公司领袖负有不可推卸的责任,杨致远缺乏做出决断的个性和能力。

  与充满商业智慧的微软和Google相比,雅虎显得太过幼稚。

  我之前创立的3721卖给了雅虎,后来还有过一段合作,所以对它有较深入的了解。我曾多次对雅虎发表过看法,很多人认为我是出于所谓”个人恩怨”,实际上没有必要,我只是惋惜这家公司失去了太多机会。

  雅虎的衰落,公司领袖负有不可推卸的责任。无论精神领袖杨致远还是前CEO塞梅尔,他们都是不错的人,但并非天才,缺乏真正领袖需要的气质。在面对Google、微软的竞争时,他们手足无措,没有方向感。最初Google的创始人曾找到雅虎要出售技术,但遭到拒绝,在Google遭遇危机时雅虎又错过了收购机会。从这一点上,就能看出来,雅虎是一家缺乏远见的公司。后来跟Google争夺Youtube时,雅虎因为犹豫不决而败下阵来;Facebook又被微软以2.4亿美元的价格(只占1.6%股权)将估值抬高,不可能收购。

  失去机会还不可怕,更要命的是,雅虎2000年时跟新创立的Google达成合作,在网站上使用其搜索技术,给后者带来了流量、品牌和收入。雅虎事实上是自己培养了自己的掘墓人。

  雅虎在2004年醒悟过来,中止了与Google的合作,推出了自己的搜索技术,之前收购了Inktomi,在中国也收购了3721。我当时参与了雅虎搜索战略的规划,但感觉整个公司已经形成了压制创新的文化,任何人提出任何新想法,都会有很多人站出来挑毛病,而不是进行建设性的讨论。

  在中国市场,当时我先斩后奏,推出了独立的搜索服务品牌”一搜”,没有花多少钱就做了起来,但雅虎总部还是充满了质疑。我认为一年只要投入几百万美元,就完全可以赶超还不强大的百度,那时Google还没正式进入中国。但总部的管理者只片面看待投资回报率,不愿意为公司的未来进行投入。就像种地一样,只知收获,而不去施肥和耕耘,最终就会盐碱化、沙漠化,失去生命力。

  到了后来遭受各界质疑时,雅虎就把塞梅尔当替罪羊赶走了。但我认为核心问题在于精神领袖杨致远,他的性格很温和,不是能带兵打仗的人,不能果断做出决策。在公司面临困境时,领导力非常重要,领袖要看到方向,带给员工信心,并敢于在信息不明朗的情况下做决策。在战场上,即便做一个坏的决策,也比不做决策好,否则会贻误战机。杨致远在2007年中接任CEO后,一直没有拿出明确的战略,也没有在搜索领域集中兵力。尽管雅虎换了CEO,但施政纲领和组织架构、企业文化都没有改变。

  在2008年与微软的收购案中,杨致远缺乏决断的个性再次成为雅虎寻求突破的阻碍。微软提出收购后,杨致远没有清晰的表态”战”还是”降”,暧昧的态度向团队传递了错误的信息。这种首鼠两端、患得患失的做法,让他失去了团队的信任,很多人都流失了,去了微软或Google。在此过程中,Google玩了一招漂亮的阳谋,也伸出了橄榄枝,让杨致远更加摇摆不定,阻止了微软的收购,最后还以”无法通过反垄断审查”为名始乱终弃。在微软和 Google都表现出较高的商业智慧的同时,雅虎就显得太幼稚了,衰落就不可避免。

  PS:雅虎现任CEO卡罗尔·巴茨的个性够鲜明,也敢想敢说敢做,不知她能否给雅虎带来美好的明天。