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2013-07-10

锚定梦想,一切变简单

2013626日,在北大法学院回答关于选择的问题)

有一个故事,说的是一头驴,背着两捆草,饿了,到底放下那一捆来吃呢?一直犹豫不决,结果饿死了。这个故事有些夸张,但人生很多路口,大家都会在路口上徘徊。做选择是很难很痛苦的,这边有诱惑,那边也有诱惑。到底选择哪个?我的同学都出国了,我是不是也应该去新东方学习准备考托福?我的发小考公务员了,我是不是也要买书复习了?电视上说有个人小学没毕业做电商就发财了,我是不是也要到淘宝上开个店铺?

你今天听到东边热闹往东跑,明天听到西边热闹,就掉头往西边跑。很多年下来,你就会变成一个没头苍蝇,东一榔头西一棒槌,疲于奔命,没有积累。我认为,如果你觉得自己还年轻,那一定要花点时间想一想,不说长了,就是未来的十到十五年时间,你到底要想成为怎样的人?未来十到十五年,你到底最想获得什么?这是最重要的。这个东西,你可以说是梦想,也可以说是价值观。

为什么?因为你一旦想清楚了,以后你无论做什么判断,做什么选择,那就简单多了。有助于实现我梦想的,我就干。没帮助,我就放弃。把梦想锚定,短期内不管你遇到什么诱惑,遭遇什么困难,都不会左右你判断和选择。

在这点上,我很幸运,在困难面前我很少摇摆,经常是一拍脑袋就做决定了。因为我上高中的时候,就想清楚了我这辈子要干什么。我不想要进到一个仰人鼻息的单位去,我就梦想着要开个自己的电脑公司编软件,自己安排生活和命运,而且做好了,很多人都用,这样很有成就感。

一旦有了这个想法,所有的选择都变得非常简单。比如我上高中的时候在全国物理竞赛上获过奖,很多大学都愿意录取我,各种专业五花八门。其中一所比较著名的大学,想录取我上食品工程专业。我父母听说以后十分高兴,他们经历过吃不饱饭的年代,觉得上了这个专业,以后就不愁吃饭了。但我坚决不同意,因为我对食品不感兴趣,我就是想编软件。当时西安交大也来录取我,我当时也不知道西安交大是干什么的,以为是修铁路的大学。但西安交大让我上计算机系,那我就去了,因为符合我的目标。相反,我很多同学根据当时热门不热门来选专业,很多人选了国际贸易。这种选择看起来很聪明,但现在看来,这未必是他们真正想要的,也未必是自己能够施展才华的地方。

你如果说,我的目标很简单,就是年薪50万。对这样的目标,我的建议是,目标不能太物质化。太短期、太物质化的目标不能内化成你的梦想。像年薪50万、100万这样的目标,你可能很快就实现了,然后就失去了梦想,没了目标,跟有些拿到巨额拆迁款的人一样,沉溺于赌博,把自己的未来都毁了;或者有的物质化目标很难实现,比如你想成为中国首富,可能你很快就放弃了。我认为,只有这种非利益化的梦想和目标,才能长期激励一个人不断地去追求。

我大学毕业时,也面临着选择。到底是去南方的某家银行工作,拿一月3000元的高薪,还是去北京的一家大型电脑公司,拿一月800元的工资?我没什么犹豫就选择了后者,因为只有到电脑公司,才能学习怎么做软件,才有机会实现我的梦想。

后来我离开这家电脑公司到互联网里去创业,有很多人说:“你太有勇气了,放弃了高薪和职位。”但是我觉得这不需要什么勇气。它已经不适合我了,没法帮助我实现自己的梦想。这些别人认为很珍贵的东西,对我来说是Nothing。所以,你的梦想和目标不跟物质挂钩,物质就不会成为你选择时的掣肘。

对于高中生来说,诱惑可能是某个看起来前景良好的专业。对于大学生来说,诱惑可能是一份待遇丰厚、人人艳羡的工作。但是随着你越走越远,物质的诱惑越来越大,你就更需要梦想这个坚定的罗盘来指引。

当年我要离开雅虎,因为在里面不能创新,很多好想法实现不了,这种氛围让我窒息,让我忍无可忍。雅虎说,要提前辞职,会扣我3000万美金。即使放到现在,这也是一笔不小的数目。很多人替我惋惜,说你再混个一年半载的。我不想混,也最痛恨混。对我来说,自由是最重要的,干自己想干的事儿是最重要的。于是,我再一次的创业。于是,有了360

可以说,到今天我的梦想从来都没有变过,只是我所在的行业从计算机发展到了互联网,发展到了手机领域。我的目标很简单,一直都是要做出别人从来没有想过的产品,我的产品能够改变千千万万人的生活和工作方式。这个梦想,可以说我已经实现了,也可以说我还没有实现,因为我觉得还有更多好想法可以去做。

90后的年轻人有朝气,有活力,你们应该有更好的梦想。希望大家好好思考一下自己的未来。想想10年、15年后,大家再聚首的时候,你希望自己成为什么样的人,这才是最重要的。

2013-07-08

建议一:融资速度比价格更重要

创业者应该拥有什么素质?其实很多。但是我想有讲两点:胸怀和格局。我一直讲创业者最容易犯的一个错误——缺乏一种开放的心态和合作分享的心态。

我见过一些创业者有好的想法就像抱着金娃娃一样,觉得全世界只有自己一个人能想到,自己这个想法融到钱就一定能够成功。所以很多创业者在早期的时候跟很多投资人就计较来计较去,如果不能把公司融资的价格弄高一点,觉得自己就没有面子。我一直主张,在天使和A轮阶段的创业者就是要快速拿到钱,可能你第一次由于没有经验,你拿到钱的条件也许不会特别好。

真正融资成功的人,都会为融资的高价格付出相应的代价,比如估值很高,投资人就觉得不安全,就一定要跟他做对赌,而这往往会带来双输的局面。对于一个刚出道的创业者,我认为最重要的是快速拿到钱,快速的干活,快速把产品做出来,快速把产品推出去,最后证明你价值的不是你融资价格,而是你做成功之后你上市或者并购的时候的那个价值。融资价格高也并不代表真正的成功,融资只是一种手段,最重要的还是要把你的企业的产品和市场做好。

我给大家讲一个自己的例子,我第一次做公司的时候没有一点融资经验,当时VC只投海归,后来我好不容易见到一个IDG,市面上有很多的谣传,IDG问我说你要多少钱,他们心里期望是我要200万美金,但是我战战兢兢在心里盘算了一下,说200万就够了。他们问我说,200万美金?我说人民币啊。他就压抑着心里的欣喜说投200万吧,要25%的股份,这个条件好吗?肯定不好,但是我从来没有后悔过,甚至我从来没有埋怨过IDG,他从我的公司赚了超过100倍的回报我还是觉得蛮开心的,为什么呢?因为我觉得没有那笔钱我就不可能进入互联网,也没有后来的尝试。

投资人很喜欢我,因为他们都从我身上赚了很多的钱,但是我也感觉得到了他们很多的帮助。我记得刘少奇说过一句话,“吃小亏占大便宜,有的人是占小便宜吃大亏。”所以,我觉得创业者早期的时候不懂融资没有关系,迟钝一点没有关系,被人家揩点油也没有关系,最重要的是你能够拿到投资人的支持。

市场有的时候就这么残酷,就像两支军队抢夺一个山头,这个时候谁不要命的先爬上去,哪怕比别人领先十分钟,你先架起机枪就能横扫。时间和机会往往比你融资的价格更为重要,这是我的第一个建议。

建议二:找一位有经验的“狗头军师”

创业者在融资的时候,一定要找聪明的钱,这个钱背后真正是有经验的师傅,或者有经验的创业者,或者投过很多同类企业的VC。因为他们能够在企业面临着转折点时,用他们的经验来给你一些关键性的指导,我认为这种经验的传承往往比钱更重要。

我们这么多年总觉得美国硅谷很成功,总以为这是源于他们有VC,人家每棵树上据说都蹲着十个VC,你摇一下树VC的钱就往下掉。但现在中国本土的VC很多,热钱也很多,但为什么有了钱之后我们做企业还那么难?这是因为除了VC这条明线,硅谷还有一条暗线,创业者成功后会把自己做企业的经验和教训,特别是教训,传承给年轻一代的创业者,使很多人不必去重复失败。这些是为什么硅谷有很多公司能够迅速成长,他们不仅有正确的方向,而且有正确的策略。

很多硅谷企业成立三年就看起来跟谷歌和Facebook一样成熟,我带着这个疑问我去了硅谷很多次。谷歌的两个创始人绝对是天才,Facebook创始人扎克伯格更是天才,但是商业很多策略不是靠天才,不是靠拍脑袋,这需要有深厚的商业经验做出判断。我也慢慢发现了背后的故事——他们背后都有导师或者师傅。他们都是在背后出力献策,在关键的时候发挥着重要的作用。

我们将来可能组织黑马营的兄弟们到美国去跟创业公司交流,你交流下来会发现,他们可在某个产品上并不见得很出色,但是他们在商业策略上,比如做什么不做什么,如何定位自己会比我们成熟很多,就是因为他们背后的师傅给他们带来了最大的价值。所以,我们希望通过黑马成长营的交流活动让大家把很多问题能够暴露出来,我们也能够把原来的教训分享给大家,不是互相吹捧,而是通过这种一针见血甚至是很苛刻很激烈的挑战以让大家成长得更加顺利。

建议三:善于结盟

今天,中国的互联网是冰火两重天,VC越来越多,经验越来越多,随着中国互联网市场的发展,我觉得看起来的机会,看上去很美的机会也越来越多。

互联网行业有几座大山,形成了对流量的垄断。但是我干了一件错事,一不小心把他们打醒了,他们变得更加的敏锐,现在各位创业企业只要你刚一冒头,他们的“雷达”就扫过来了。实际上,中国互联网有出现寡头化的趋势,按照政治来看快进入“帝国主义”阶段了,一不小心就会出现“大者恒大,强者恒强”的局面。对于各位创业者来说,这绝对是一个挑战,除了快速拿钱和找到有经验的人当“狗头军师”外,你还要善于结盟,善于利用别人的资源。

360在这里面可以扮演一个非常重要的角色,有人老说360老会成为第几强,放心,有腾讯、百度两位大哥在,我们可能很少有这个机会。我们给自己定位就是一个挑战者,我们也是一个破局者,有我们存在,吸引敌人的炮火,掩护大家前进。

过去两年通过很多颠覆式的创新,我们确实惊醒了巨头,很不幸给大家带来了麻烦。但是,我们给大家干了一件好事,巨头过去对创业者他们觉得可以秒杀,不太着急,有什么创新的路让你们先走,你们走成功了他们再席卷而上,但是因为有了360之后他们觉得恐慌,他们觉得动作要加快,所以他们现在开始做一些大并的购,所以在今年一个很惊喜的东西是看到了在中国互联网开始出现一些比较大的并购,这是一个好消息。

在这种情况下,创业者一定要学会有“格局感”,在这个行业里如何借助第二梯队的公司,比如新浪、优酷、土豆、360,他们拥有还可以的用户和流量,但没有巨头的心态和帝国思想。他们会帮助你们迅速的完成向互联网基因的转换,建立互联网的商业模式,包括我也很愿意出来替大家站台,替大家的产品在互联网上忽悠一下。虽然我没有穿着黑衣服,我也当不成中国的乔布斯,但是我相信如果我们能够合作,很多企业都会成长到他们愿意被出大价钱收购的那一步。

2013-01-06

如今,用户体验这个词已经渗透到越来越多的行业,贯穿于整个企业的研发、推广和市场运作。例如,买 iPhone,从打开包装盒的那一刹那,到海底捞,从热情洋溢的引座员接待你的那一刻,体验之旅开始展开。可以毫不夸张地说,用户体验是促进销售的生产力,也是确立差异化的竞争力,是推动行业进步的力量。

尊重用户体验的企业,每个人都是产品经理,特别是客服人员、运营人员、用户支持人员、一线产品主力、一线技术人员等离用户最近的人,他们能够接触大量用户反馈和建议,只要是能从用户的角度出发来考虑问题,就越有机会成为用户体验创新的发起者和推动者。学历、经历等虽然很重要,但也不会像过去那样成为衡量人才的唯一指标。能否成为一个优秀的产品经理,从用户体验入手,用心倾听用户的声音,研究用户的需求,并促成产品在用户体验上的创新,这将成为一个人能否扩展自己的职业生涯的重要因素。

那么,如何成为一名优秀的产品经理?

心里要有 Ownership,就是要用心。

什么叫用心?如果你千辛万苦、呕心沥血攒下几十万做首付买了套房子,你每天花很多时间在网上搜索,每天到建材城和卖建材的人斗智斗勇,用什么瓷砖和灯具,装什么马桶和家具,价格、材质、种类等等,无所不晓。我敢肯定,用不了多久,你就能成为一个装修专家,因为这是你自己的房子。只要心中有 Ownership,只要努力,哪怕是一个外行,也能够成为专家。我相信,如果一个人能拿出这样的精神来做产品,那么他没有理由不成为一个优秀的产品经理。

如果心中没有 Ownership,就是把自己看成是一个打工的,给老板打工,给领导打工,只要他们点头就OK,那永远都不可能成为一个优秀的产品经理。你可能会说,那我干别的,此处不养爷,自有养爷处。但只要抱着打工的心态做事,你到哪里都只能是混,要想出类拔萃,那就只能等下一辈子。

优秀的产品经理心里都有一个大我,他不是对老板负责,而是对产品负责,对用户负责,他甚至会把这个产品看成你自己的孩子。比如说,你如果是一个设计师,除了美化、润色、做方案,是不是也用心地去了解这个产品怎么回事?用户是什么样的人?用户为什么用这个产品?他在什么场景下用?这个产品给用户创造什么价值?如果说一个技术工程师只满足于堆出一堆代码实现了一个产品功能,但根本没有想过自己在这个过程中通过积极参与可以让产品得到很多改善,或者对于自己认为不对的地方,也不想提出自己反对意见,这样的技术工程师就不要抱怨自己是 IT 民工,因为这样思维方式就注定了他一定是一个 IT 民工。

将心比心,学会从用户角度看问题。

一个优秀的产品经理,除了心里有一个大我,敢于承担责任,心里还要有个小我,甚至忘我、无我,这就是说要将心比心,把自己当成用户,从用户的角度来看问题。用户体验这个词这几年很流行,但为什么叫做用户体验,而不是叫产品经理体验,或者叫老板体验?因为我们做产品,无论有多么好的技术,有多么好的设计,最终评价好还是不好的,是用户,不是产品经理,更不是老板。老板、产品经理、行业专家选择一个产品的理由,与用户选择一个产品的理由,很多时候是大相径庭。你觉得好的产品,用户不一定买账。如何学会从用户的角度出发,换位思考,说起来是一件很简单的事,但是实际上很难做到。因为每个人不管成不成功,都会积累自己的人生阅历和经验,他的思维会越来越惯性,突破既有思维模式难度大。通俗地讲,这就是自我太强大了。在这种强大的自我下做产品,产品做着做着就变成了给自己做。

要突破这种惯性思维,我的建议是,第一要多读书、多看报、多与其他人交流,用外来的一个崭新的思维力量来打破自己头脑里的框框。我建议产品经理们看报纸杂志的时候,少看行业类高端杂志,多看面向普通用户的杂志,类似《电脑迷》、《电脑爱好者》、《电脑软件》等,上面的内容对于技术员来说,可能简单得可笑,但这些内容真的是普通用户遇到的问题。多读这样的刊物,就能帮助你从用户的角度出发看问题,正如我2012年1月在极客公园的活动上所说的,只有这样做,你才能从用户需求中找到真正的创新。

第二要适度的患上精神分裂症。以我自己为例,按理说我是程序员出身,做过产品,懂技术,什么软件到我手里都不在话下。但是,当我看360软件的时候,我会不自觉地就像变了一个人,变成了一个不懂计算机也没有耐心的普通用户,稍微有地方觉得不顺眼或者没找到想要的功能,就要摔鼠标、砸键盘,心里有一种冲过去卸载的冲动。这是我多年练出来的宝贵经验,我认为其实任何人都能够做到。从用户角度出发来考虑问题,这对很多人来说不是能力问题,也是一个心态问题。所以,我教育公司里的很多人,要“像白痴一样去思考,像专家一样去行动”。这就是要求360的产品经理,要从对计算机一无所知的普通用户角度看问题,发现问题后,要像技术专家一样迅速采取行动。

处处留心,寻找改善用户体验的机会。

对于优秀的产品经理来说,改善用户体验的机会无处不在。一个优秀的产品经理,他的头脑是开放的,他的视野并不局限在自己的行业和产品上。前几年,我不幸摔伤了腿,架着拐杖楼上楼下跑,什么挂号、门诊、划价、缴费、拍片,要问很多人才能找到科室,要跑很多路才能把这些事儿办完。还有北京著名的西直门立交桥,司机上桥就跟进了丛林一样,等你知道走错了,已经来不及了。可以说,这些都是糟糕的用户体验。在日常生活中,用户体验无处不在。我们是产品经理,但当我们走出办公室,我们就是使用其他产品的用户。但我们不要做一个抱怨的用户,我们要提升一个层次,抱怨完了之后,想一想其他人是不是像我们一样去抱怨,我们应该怎么其改善。你可能会说,嗨,这些事又不是我管,说了也没用。谁说的?你不去尝试,怎么知道不管用?而且,这是一种思维训练,我相信如果你能看到道路、交通、遥控器、汽车驾驶面板等很多糟糕的地方,你肯定能找到自己产品需要改进的地方。

脸皮厚,不怕骂,没心没肺。

一个优秀的产品经理,最重要的一个素质就是具备强大的心理素质,不怕骂,而且善于从骂声中找到改善产品的机会。最好的产品虽然能解决用户问题,但它不是完美的。没有缺点的产品并不存在。优秀的产品经理追求的是极致,而不是完美。这就是说,做产品一定在某些打动用户的点上做到最好,做到连竞争对手都望尘莫及,甚至绝望到不再追了。这个时候,真正的用户使用产品不爽了就会抱怨,会骂;竞争对手也会雇很多人,模仿用户的口吻来骂。面对铺天盖地的骂声,有些产品经理会产生恐惧心里,觉得是不是产品在方向不对。这个时候,我会鼓励团队说,竞争对手是我们的磨刀石,负面的信息里,即使是对手的枪稿,也要找到可以改进产品的启发点。我们一定要研究他们的骂声,想想产品有什么地方可以改进的,最后让他骂不出。这样,竞争对手就成了我们的磨刀石,把我们的刀磨得越来越锋利,我们手起刀落,就能把敌人斩于马下。

没心没肺的另一个含义,就是不怕失败。因为好的产品是不断打磨出来的,好的用户体验绝对不是一次到位的。真正创新的产品,在刚问世的时候一定是粗糙的、丑陋的,看一看第一代苹果电脑、Windows的早期版本、苹果的第一部手机等等,粗糙、丑陋不要紧,可以改进,关键是一定要解决用户的问题。

一个产品最后能成功,靠的不是一招制敌,更不可能是一炮而红,它至少经过三年五年不间断的打磨、不间断的失败、不间断的尝试。没有坚忍不拔的心态,一个产品经理很难做出来好产品。有人说,做产品应该像做艺术品一样,但艺术品可以只展示给少数人看,甚至艺术品是艺术家孤芳自赏,做给自己看的。但是,判断一个产品是否成功,终究还是要看它在商业上是否取得成功,因此它必须要获得大众的认同。因此,产品经理必须要跟大众沟通,,要能忍受来自各种用户建议,哪怕这种建议看起来多么乖张;要能忍受竞争对手的骂声,哪怕这种骂声是谣言。《弟子规》里面有句话说:“闻誉恐,闻过欣。”这么高的道德要求,咱们普通人很难达到。但是作为产品经理,我们可以抱着一种欣喜的心态来看待批评,因为我们都知道,批评存在着改进产品的机会。

所以,优秀的产品经理要有一颗粗糙的心,要能够做到没心没肺。

2011-12-07

中国有句古话,叫做铁打的营盘流水的兵。

我相信,创业初期,当团队里有人离开的时候,肯定有不少创业者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导,因为他把营盘(公司)和兵(员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲,如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作,当作一种养家糊口、解决财务问题的工具,那么这个营盘绝对不会是铁打的,而是纸糊的,稍有风吹草动,就会坍塌。

从另一个角度来看,创业开始,最宝贵的资产不是那个idea,更不是那个宏大的规划。创业就是一场马拉松式的接力赛,是一个长期、艰苦的过程,没个七八年达不到目标;同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行,前赴后继。改变世界的精神不变,捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。所以,我认为,营盘是铁打的,还是纸糊的,归根结底在于你是不是有一支优秀的团队。

建设一支优秀的团队,这是整个创业过程中都必须要面对的问题。如何建立一支优秀团队,仁者见仁,智者见智,但我认为万变不离其宗,关键是把握三个要点:

第一,不能以发财为目标,一定要有某种程度的理想主义情怀。我在互联网行业里干了十多年,从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反,这样的团队一旦遭遇到了挫折,就容易悲观失望;或者一旦外面有更大的现实利益诱惑,团队容易分崩离析。前不久,我找人力资源的人帮我统计了一下,看一看跟我合作在十年以上,在八年以上,在五年以上的到底有哪些同事。在这一批人里,有我第一次创业时开始就跟着我一起打拼的;有的在方正时是同事,后来我做3721的时候加入进来;还有的是加入到我在雅虎时的团队,中间离开几年,后来又加入到360来的。看了这个名单,我很感慨,如果那时候我跟他们说,出来跟我干吧,到时候发财了咱们大碗喝酒,大口吃肉,大秤分金,我估计他们也不会跟我合作这么长时间。相反,我们的目标是要做出牛的互联网产品来,让人们的互联网生活更方便、更安全,有了这个目标,大家才能持之以恒地走下来。

第二,财散人聚,要有激励机制,把大家的利益捆绑在一起。建团队,我不希望我的员工单纯是奔着钱来的,因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会,谁都不能免俗。就算是一个理想主义者,也总要养家糊口,要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。而且,创业是一个耗人健康、燃烧青春的事儿。对于这些愿意跟着企业去打拼的人,不能光在嘴巴上对他们说好,而是要签协议,让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则,财聚人散,也没什么未来了。正因为这样,360从一开始就做了员工持股计划,最初员工持股比例达到40%,最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得,用西方证明是有效的股权期权制度,把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了,讲理想主义才好讲,做思想工作才好做。

第三,解决新老交替的问题,留一部分利益给未来。企业在成长过程中,走弯路、遭遇挫折,那是肯定的。这个时候,会有团队成员因为不认同未来发展方向,或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样,不同的阶段需要不同的人才,需不同的专业技能,只有新人不断进来,企业才有未来。我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功,即使桃园三结义的刘关张,打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。新老交替,最好的解决方式,我认为还是通过激励制度。比如,在360里面,老员工技术能力强,做事风格踏实,不骄不躁,是新人的榜样。他们不是管理层,走的是技术专家路线,也受新人的尊重。对新人来说,他们也不是单纯的打工者。按照常青树计划,360每年都会维持总股本5%的比例,为有突出贡献的员工发放期权。维持5%的比例,就意味着需要稀释其他投资人的比例,但我对投资人说,设计这样一个蓄水池,就在于吸收人才,把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起,这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值,要远远大于被稀释掉的价值。投资人都是熟悉互联网这个行业的明白人,没几句话就同意了。这就是我说的“留一部分利益给未来”。

有的报道说,我的办公室里面的书架上到处摆满了毛著,真不知道这种无中生有是怎么来的。我读书不少,在管理类的书籍上还是翻译的居多。其实,马斯洛已经讲得很明白了,人的需求分层次,不同阶段有不同阶段的需求,西方企业的各种激励制度和管理方式都建立在对人性的理解上。所以,我在这里讲的建团队、设计激励机制、完成新老交替,以这种方式建立“铁打的营盘”,其实也没啥新鲜的。我建议大家多读、多看,不违背人性,自然在建设团队方面会事半功倍。

2010-10-26

  互联网在中国发展了不到二十年,公司出现了不少,留下来的不多。其实,互联网公司衰落的原因很多,要是遇到恶劣的商业环境,那属于天灾,谁也避免不了。但是,俗话说得好,最好的年景里也有人赔钱,最差的年景里也有人赚钱。所以,把互联网公司衰落归结于外部原因,我认为那是不负责任的。

  我这个人,喜欢没事想事,有时候就琢磨,这些衰落的互联网公司到底有哪些共性呢?

  我总结了一下,大家看一看说得对不对。

 

  第一类,拷贝国外的商业模式。

  早些年,大家都在拷贝美国模式。要是眼快、手快,在美国看到出现了新的商业模式,就打个时间差,立马把它带回中国,抢得先发优势。但是,现在不一样了。在美国那边发布一个新网站,我们这边的人很快就能读到对它的相关报道,而且是中文的。还有,包括VC也会把一些好的模式介绍到中国来。国内像腾讯、百度、新浪、搜狐这样的巨头公司,解决了生存问题之后,都密切关注全世界新模式以图谋发展。在模仿的过程中,它们也更有能力去解决遇到的一些问题,比如政府公关。而小公司一旦遇到这样的问题,可能就做不下去了。所以,把抄袭美国模式作为一种核心竞争力的机会已经不存在了,而且我认为这是种非常危险的模式。

  再者,美国互联网发展程度跟中国不一样。虽然中国网民基数庞大,但大多是低收入人群,美国的几亿网民却是中产阶级。两个国家的文化、背景、业务习惯都不一样。所以,假如把美国模式搬到中国来,也要有所变化。说实话,现在互联网里很多人都存在浓厚的投机心理,盲目地拷贝,不愿意探索,结果拷贝过来发现不符合中国国情,最后变成了水土不服。这种简单的模仿,成功率一定很低。一个最有力的证明就是,那些互联网巨头得意洋洋地来到中国,带着他们已经在美国被证明成功的商业模式,但到最后都是水土不服。所以,创业公司更不要梦想着单凭拷贝国外模式就能做大,你第一没钱,第二没用户,凭什么做大?

 

  第二类,模式本身没有问题,但是对用户没有价值。

  比如,五年前SP大行其道。这种增值服务通过手机收费,实际上是一种微支付。每个用户每个月花五块钱到十块钱。这是非常好的模式,但是很多SP急功近利,不是考虑着怎么把服务做好,而是把用户当羔羊,设计出各种各样的欺诈陷井,很多用户被“订”了很多服务,一点都不知道。有的SP甚至直接勾结运营商从用户账户上强行扣钱。最后的结果就是把这个行业全给毁掉了。

  再举个例子。比如说,像E-mail营销,本来是一个很好的东西,有商业价值,但是后来很多人发垃圾邮件肆无忌惮。结果,发展到最后,用户对做营销的Email看都不看。今天,靠邮件和数据库营销的公司基本上已经没有了。

  我一直强调,如果要把一件事做成功,你一定要重视用户价值,一定要把用户价值放在公司的收入之上。这在互联网里面已经成为一个规律——得民心者得天下。相反,如果不重视用户价值,为了公司一时的商业利益,对用户不是过渡开采,就是做出伤害用户利益的事情,最后用户忍无可忍,还是会用脚投票抛弃了你的。

 

  第三类,没有从用户出发,缺乏核心产品。

  比如说,纯粹以互联网广告、营销为主的公司。我一直认为,互联网行业中一个完整的商业模式,一定要有产品,而且产品一定是为用户服务的,这样才能创造商业价值。因为你创造了价值才有用户,在用户的基础上,你才能够建立你的营销模式。但是,我见过有些公司缺乏市场模式,不知道怎样细分市场,没有一个用户模式,也不知道瞄准什么样的用户人群。

 

  第四类,没创造什么产品,企图依靠资源获得成功。

  一开始他就说,我能搞到什么资源,我就可以怎么样。后来事实证明,这样的公司肯定不会成功。比如,有的人动辄就讲,我的某个亲戚在做什么,我认识运营商电信的什么领导,他可以给我什么样的资源。或者说,原来我跟政府打交道,我可以从政府拿到什么样的资源。听起来,你会怦然动心,让人觉得他跟政府、运营商、大国企合作,说不定就能挣出钱来。

  这种公司最缺的,是对互联网精神的理解,它根本就没有为用户服务的理念,所以它根本不会形成用户基础。没有坚实的用户基础,商业模式越复杂,做事情的难度就越大。中国成功的互联网公司,基本上见不到只依靠政府的支持就能成功的。互联网是虚拟的东西,如果没有一种用户至上的服务精神,没有每周7天24小时不紧张工作的奋斗精神,很难做成功。最典型的例子就是绿坝,它根本无视用户的利益,想通过政府的指令,强行到每个人的电脑里去插扛子。但是绿坝的下场,我们都有目共睹。

 

  第五类,商业模式太过复杂。

  有一些商业模式有产品,但是比较复杂。这种商业模式不光要满足用户,还要把产业链上下游联系起来。它处在中间,同时满足上下游企业,这个模式才能做下去。

  比如说,现在出现不少做城市生活社区的搜索网站。首先,它要说服商家跟它合作。但商家却关心它的用户数量多不多,你用户多我才愿意跟你合作。同时它还要鼓励用户上线,用户却说,你都没有什么商家,我上来找什么东西呢?所以,它们就变成了两线作战。

  很多人觉得这种模式有成功的可能性,但是我认为失败率相当高,因为这对他的企业资源和运营有高标准,严要求。它永远存在先有鸡还是先有蛋的困惑。而实际上,真正能成功的模式,都是要单线作战。最终我可能要搞定几方,但是刚开始的时候,一定要先能解决一方。

  比如说美国的团购网站,也是城市生活、电子商务,但是它不需要搞定用户,只需要搞定商家,因为商家的折扣只要足够大,提供的产品和服务是真实的,就一定能吸引到很多人。所以,他不需要花钱打很多广告就把用户拉过来了。

 

  第六类,是我自己领悟的,就是太早挣钱的模式不容易成功。

  从做大的角度讲,互联网公司刚开始的模式一定看不清。道理很简单,如果模式很清晰,巨头都来做,哪还给你机会。

  如果有些商业模式一出来就有明确的收入,这就有两种情况,一种是商业模式确实很好,但是模仿者众多,巨头也会模仿。比如说,帮商家卖电子打折券。一些门户巨头们都不用多想,毫不犹豫就冲进来了,这种模式就不太容易成功。另一种情况是,早期挣到钱之后,容易让团队产生小富即安的感觉,很可能就变成一个小盆景——能挣小钱但是做不大。

  相反,有些看不清模式的,像当年的QQ、搜索,今天的微博,在大家都看不清的时候给他们成长的空间和机会,他们一旦聚集了巨大的用户群,很容易建立挣钱的机会。

2010-05-05

  对于我来说,天使投资是相对随意的事情,并没有整体的战略布局,也没有要做一个企业帝国那么宏伟的想法,觉得那些项目有意思就投了。我更希望像KPCB或者红杉这两家硅谷的VC那样,一说起来很有意思的企业,基本都是他们投资的。

  在处理跟创业者的关系时,我说话风格直截了当,给人的感觉是比较强势,但实际上在做决策时我非常尊重创业者,很多投资的企业我连董事都不是。创业企业不太可能靠股东投票解决问题,也不太可能靠外部的投资人强行决定某件事。我总是对创业者说,你作为CEO,你来做决定,我只是把建议告诉你,因为这毕竟是你的企业,不是我的企业。

  这是很简单的道理,如果我决定自己要做这个事,那我何必还要投资别人呢?自己就跳进去做了。既然我选择投资了他们,这个企业未来能否做成,就取决于这个创业者能否不断成长。你很难想象,CEO不成长,这个企业就会做得很大。所以,我会花很多精力给他们讲做人、做事的道理,把自己过去的经验教训告诉他,通过这种循循善诱、谆谆教导的方式,真的帮助到他,影响他。

  有些年轻的创业者不太理解这种“强势”,我认为这是因为他们不成熟。我既然要投资这个企业,那当然要指出你的问题,帮你解决问题,毕竟良药苦口,如果你都很完美了,还要我干嘛?也因为这些因素,曾经遇到些很遗憾的项目,双方最终错过了,比如在投资迅雷之前我曾接触过一家类似的企业。所以,在做天使投资时,我对创业者有三个选择标准:

  第一,首先创业者得承认自己还不是很牛。如果你已经是中国最棒的人了,那早就成功了,我们每个人都有很多缺点,而且所处的行业一直在变化。所以要考察他有没有自我反省、自我学习、自我提高的能力,能不能听得进批评的话,能不能面对自己犯的错误,能不能修正自己。如果特别固执,特别自负,自以为是,就算因为运气取得一些成绩,但最终做不大。

  第二,要看创业者有没有开放的胸怀,是否善于跟别人合作。合作精神非常重要,一个人很难成事,需要建立团队,跟天使投资人也是一种合作,将来跟大量员工能不能合得来。一个人如果做事特别独,我觉得未来也很难做大。比如有些创业者找到我希望来帮他,当然我不可能白帮你,毕竟不是做慈善,我们应该有共同的利益,你要跟我分享公司的股份,我可能才全力来帮。但是有些人觉得自己的公司很值钱,不愿意跟别人分享。其实对于我来说,我并不在乎这点利益,但就会放弃这种缺少开放精神的创业者,因为担心将来如果需要出让股份去寻找人才时,他可能也不舍得。

  第三,创业成功大概短则需要三、五年,长则七、八年,这个过程中会遇到很多困难,创业者需要付出比较艰苦的努力,还要有坚忍不拔的精神,有韧性。

  而对于天使投资项目的估值,其实这里面没有秘密,没有什么估值方法,都是拍脑袋,找心理平衡点。一般问创业者需要多少钱,是100万还是200万,至于究竟占多少股份,也就是经过讨价还价,大家心理平衡就行了。因为早期项目都只有一个点子,没有收入没有利润,也没有成规模的用户数,在这个阶段就是“一个愿打,一个愿挨”。

*本文发布于《创业邦》杂志周鸿祎专栏