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2013-08-20

文/周鸿祎

在上一讲里,我讲了所谓“周鸿祎的搜索情结”这个话题是不靠谱的。媒体朋友们喜欢故事,感觉这个世界都是像《基督山伯爵》一样,到处都是阴谋论、复仇者,到处都是君子报仇,十年不晚。但还是有人说:360搜索 so.com)去年8月份推出,一年之间获得了18%的市场份额,难道不是搜索情结?难道不是君子报仇,十年不晚?错。上一讲,这一讲,以及下一讲,都是要说这个事实:360搜索,确实是被逼出来的。

上一讲讲到,奇虎的聚合门户把社区里很多好玩好看的东西搜出来整合在一起,以为是一个新的突破方向,但做失败了。后来我们反省,发现这种社区类的内容,从用户需求来说,并不是一个强需求。换句话说,你来了可能在上面浏览了三个小时,但是你一连三周都不来看,也不觉得丢失了什么。这种产品跟中国移动的手机报一样,移动发到我手机里,所以我才看。如果它不发给我,而是变成了一个网站,那我不会主动到它网站上去看。所以,这就是弱需求,是锦上添花,没有它也无所谓,有它我也愿意用。

有几种产品的吸引力很大,可以说是强需求。一种是看片,特别是爱情动作片,对男性青年来说绝对是强需求。这个需求怎么强法?网上有很多不法分子把木马伪装成爱情动作片,强需求的同学们就忍不住点击下载。360会立即警告你:有病毒!不能下!但同学们会听360的吗?不听,直接把360给关掉。同学们为了看片,脑子一热,别说卸360,卸系统都干。所以,这就是典型的强需求。后来,我们开发了“看片保护”模式,保证同学们既可以看片又可以不中毒。

像QQ,是即时通讯工具,没有了QQ就没法聊天,跟朋友们失去了联系。像搜索,没有了搜索,什么都找不到,世界一片空白。这都是强需求。安全也是一种强需求,但我们也是做社区搜索失败后才偶然发现它的。强需求产品可以自我发展成强大的渠道,而弱需求产品独立做很难,必须要有一个强大的渠道。比如,前面讲到的中国移动手机报,如果当年没有上亿的移动手机用户,很难做成一个上亿的产品。再比如腾讯的新闻门户,如果没有强大的客户端把它拉起来,如果不弹新闻窗,流量上不一定能超过新浪。这就是说,有时候弱需求的产品,并不是说不是好产品,但是对渠道的依赖比较大。

我们试图从社区搜索的方向上寻求突破,一直在搜索技术进行锤炼和改进。然而,如果从用户需求这个角度来看,在2006年到2009年,Google还在中国市场竞争的时候,PC互联网的搜索战争已经基本结束了。换句话说,两大搜索品牌已经建立起来,任何第三方力量想再起来加入到搜索之战,其结果就像当年雅虎做搜索一样。即使做得再好,用户不认可你的品牌,所以这不是技术之争。包括腾讯,拥有这么强大的用户群,经过很多年努力,也仅仅是获得了一个不大的市场份额,这并不能真正地超越竞争对手。要想超越,只能在新的领域,比如在手机领域或者跟360一些新的业务相结合。

我们在社区搜索上做失败了,在搜索市场格局一定的情况下,我们向安全领域转型。于是,我们重新进行自我定义,像上一讲里的说的,我们把自己定义成一个拥有强大搜索引擎技术的公司,而不是一个做搜索引擎的公司。

2010年春天,大概是4、5月份,腾讯的一个高管代表腾讯到北京来和我们谈了一次,因为腾讯还是有搜搜这样一支搜索的队伍,当时就想探讨一下在搜索上能有什么合作。我们也去过一次深圳,与腾讯聊过搜索。我认为搜索的市场格局基本已定,我也不想做搜索,但如果腾讯愿意干,我们也愿意提供帮助。那时候,我们的360浏览器已经有一定的起色,我们当时提出的建议和策略已经有些雏形了,那就是:必须要借助渠道的力量和差异化。

2013-08-14

文/周鸿祎

在前一讲的“老周开讲”里,我讲了创始人最好是“双雄会”或者“三个火枪手”,那意思是一个好的创始人团队最好是两到三个人的组合。刚发表不久,一个叫做@都市羚羊的朋友评论说:“双雄会也不能是‘平分秋色’,最好一强一弱;三剑客最好是‘一个好汉两个帮’,不能是三足鼎立。创业需要担当和决断,太平衡容易失去战斗力。”

这位朋友说得非常对,这也是今天“老周开讲”要谈的内容。一个好的创始人团队最好是两到三人,但他们在分工上应该要有一个错位,而且必须要有一个人来充当整个创始人团队的leader。

创始人团队的这个Leader是主导公司发展方向的人,是最终决策者。如果决策失误了,那他也是最大的承担责任的人。这个Leader如同率领以色列人走出古埃及前往上帝应许之地的摩西。乔布斯就是摩西一样的领导者。他回归苹果后,带领苹果走出低谷,走向今天的辉煌。这个Leader可能并不挂着CEO或者董事长的头衔,但无论他的职位是什么,他是这个企业无可争议的领导者,是整个公司的灵魂。

创始人团队中一定要有一个人来承担一把手的压力。这个压力和第二号人物承担的压力,是非常不一样的。既然有人承担这个责任,领导这个企业,也得到大家的认可,那么肯定要说清楚,明确他是公司的“leader”。

我认为这个领导者确认得越快越好,越早越好。在确认了领导者之后,在股份的划分上,对这个“leader”要有一个侧重,他的股份要比别人多一些。

硅谷很多公司都是这样。苹果最早是两个创始人,沃兹尼亚克和乔布斯。沃兹尼亚克是一个技术大牛,但乔布斯说我就是比你能干,我的股权就要比你多。从我们中国人的角度来看,我们会觉得乔布斯是欺负沃兹尼亚克这个老实人。还有,当年一起做微软的是比尔▪盖茨和保罗▪艾伦。比尔▪盖茨告诉保罗▪艾伦:“我在这个企业做的贡献,一定比你大。所以我的股份是你的两倍。”保罗▪艾伦也同意了。事实证明,最后苹果和微软能做大,真正靠的是乔布斯和比尔▪盖茨。

按照我们中国人的性格特点,每个人都在乎利益,但是大家又羞于言利。虽然不好意思说,但脑子里会想,于是心理就会越来越不平衡了。所以,从公司创始开始,“丑话”应该说在前面。在中国,我见过很多创始团队,大家都不好意思说出来,但每个人心里都想。如果是五个好兄弟的话,股份就平分,每个人20%。看起来好像很公平,但因为每个人的能力不同,其实并不公平。这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。有能力的人会想:我比他们都能干,但为什么股份和大家一样?没能力的人可能会想:我可以混日子,吃这份股权。如果处理不好,这种矛盾会爆发出来,会导致公司崩盘。

所以,给“leader”相对多的股份,刚开始的时候可能会被别人误以为“自私,不仗义”,但从长远来看,对公司是有极大好处的。

但话说回来了,人不是一成不变的。早期合格的Leader,到了以后可能就不合格了。创始团队分分合合,也很有可能会有变化,而且必须要不断吸引牛人加入,企业才能做大。大家不要把初创时期的状态,看作是企业最终的状态。这些都会牵涉到股份方面的变化,有两种方法来解决。第一种是由董事会来决定。第二可以让VC来做参谋。

最后再强调一遍:第一,创始人团队,千万不要从一开始就把股份平分了。第二,要达成共识,公司得留出一部分股份给未来,分给以后加入的骨干人员,这样给企业留出一个未来的发展空间。

2013-08-05

文/周鸿祎

今天开讲之前,先讲一个小故事。前一段时间,有一家公司找360来谈合作,说是做了一个软件,简单说,功能就是比如你到邻居家串门,看到邻居的鞋子很好看,你拍一张照片放到网上一对比,鞋子的信息就出来了,你就买下来这双鞋子。我说,这事不用那么麻烦,直接问你的邻居在哪买的不就可以了。

我们做产品的人往往会有三个假设:第一层假设是,假设这个功能用户一定需要;第二层假设是,假设用户一定知道这个功能的存在;第三层假设是,假设用户一定会按照你设计的方式使用产品。

用户行为不是像我们想象的那样,这就需要我们能找到一种方法,能够理解用户行为背后真正的含义。今天在360,可能我是最容易进入普通用户模式的人。我经常刷微博看用户怎么骂我们的。他用360的产品,用着很舒服,360给他解决N多问题,还终身免费,但可能哪天他的电脑出了状况,甚至不是360的问题,他就上来开骂,说360烂到家了。看到这个我也很气愤,但我转念一想,什么样的产品经理最牛?是把产品做得让用户骂不出来的产品经理最牛。我建议产品经理们去听用户吐槽,这就是真正和用户打交道,这样你会发现很有用的东西。

早年我记得印象很深的一个故事,说的是一个老太太给戴尔公司打电话,说电脑上放咖啡的托盘坏了。戴尔公司的客服很纳闷,问了半天搞清楚后,原来老太太把弹出的光驱当咖啡托盘了。话说,如果你是一个产品经理,遇到老太太的问题你会怎么办?只把她当成一个傻老太太一笑了之?另外一个案例,是我们当初做了一个产品叫360密盘,很失败。我们想当然地帮用户虚拟出一个X盘。由于X盘是虚拟的,对数据加密后,就需要存在硬盘上的一个地方,比如以大文件形式存在D盘里。但很多用户把文件放在X盘里后,觉得D盘里的大文件太占用空间,就毫不犹豫地删掉了。删掉之后,就认为自己存在密盘里的文件消失了,于是开始骂我们。

我们做了360云盘,但发现很多用户理解不了“同步”的概念。比如,很多用户投诉说,我辛辛苦苦地把相片保存在云盘,怎么都丢了?!我们当时的第一反应是:后台出了问题!了解后才知道,用户看到“上传完毕”后,就认为都存到网上了,然后就把云盘目录里的文件全删了。

这些都是用户典型的行为,而且用户永远觉得他没错。你如果认为这些用户真傻,真无知,OK,那我敢打赌,你永远不会做出上亿用户的产品出来。真聪明的,是从用户的骂声和吐槽里面找到产品存在的真正的问题,了解用户使用产品的心理,甚至能够把很多用户隐含的需求给挖掘出来。

360开机小助手,其实也不是哪个天才突发奇想、灵光闪现想出来的。我们在给用户提供技术支持服务的时候,发现这样一个现象:很多普通用户的电脑越用越慢,于是就以为自己的电脑中毒了,然后就用360杀毒一遍一遍地查。但他们根本就查不出来什么,还是慢,因为电脑根本没中毒,于是他们就开始骂,骂360杀毒屁用没有。我们开始意识到,用户需要的不是杀病毒,用户需要的电脑启动快。这时候,我们发现电脑启动慢是因为电脑加载了很多软件的开机启动项,什么播放器、下载器、聊天器,都要随机启动,开机的时候同时这些软件同时启动,占用了太多内存,电脑肯定就慢下来了。这个时候,我们才开始研究启动项的问题。

做产品必定是个痛苦的过程。用户永远是对的,我们不能对用户发脾气,有的时候甚至需要放下自尊,因为在用户面前,自尊没用。当你做出真正的好产品的时候,当你成功的时候,那时候行业里就会尊重你。在行业里面,做出点成绩,你可以骄傲一点,但面对用户,你永远要放下身段,倾听用户的需求,甚至倾听用户的羞辱。我们都是这么走过来的。

2013-08-02

文/周鸿祎

今天有一个新闻,据华尔街日报报道,东京行业组织相机影像器材工业协会的数据显示,2013年前5个月卡片机全球发货量暴跌42%。IDC的数据显示,今年全球数码相机市场的规模可能萎缩至仅1.02亿部,2010年高峰时规模约1.44亿部。

佳能、富士、松下、奥林巴斯……日本相机厂商陷入困境。

现在都知道卡片相机销量暴跌是智能手机大规模出货引起的,但谁都不知道现在该怎么办。当然,我更不知道。

但我的问题是,用户更愿意用智能手机拍照,是因为智能手机的照片质量好、像素高吗?

同样,在10年前,当数码相机开始流行起来的时候,有没有人问过这个问题:人们更愿意用数码相机,而不是胶卷相机,是因为数码相机的照片质量好、像素高吗?

10年前和今天的答案一样,都是一个“不”字。

10年前,数码相机的成像质量比胶卷相机差得很远,照片粗糙,层次感差,但数码相机有一个好处,你想怎么拍就怎么拍,想拍多少就拍多少,拍完就知道拍的好不好,不好可以重来。有了数码相机就再也不用买胶卷、冲洗胶卷了,而这原来不仅是一笔很大的费用开支,而且很耗费时间。

今天,智能手机开始取代卡片相机,也不是因为智能手机的成像质量高,而是因为它携带方便,而且可以通过互联网进行分享。

人们的选择,实际上是人性的表达。那就是人是喜欢自由的,是懒惰的,是喜欢便宜的,喜欢免费的,是愿意受尊重的。所以你如果能顺着人性去做,把一个复杂的东西做得很简单,把一个笨重的东西做得很轻巧,把昂贵的东西做得很便宜,甚至免费,它就会产生很好的用户体验,就会产生很大的市场能量。

对用户体验的不断改善是一种持续的创新,但我们的教科书不认可、不重视这种创新,而是把发明作为创新。在这种教育思维下,我们小时的梦想就是要当一个科学家。我们把创新看成是从无到有的创造,因此一说起创新,大家就情不自禁地想起了博士、硕士、专家、教授,会联想起一种核心技术的发明、一种新材料的发现,会联想起了每年几十亿上百亿的资金投入,会联想起了美国著名的发明家爱迪生。

其实,这是对创新的误解,也直接导致对用户体验的不重视、不尊重。在这里我给大家推荐一本书,《他们创造了美国:从蒸汽机到搜索引擎,美国两个世纪以来最著名的53位创新者》。作者哈罗德-埃文斯在这本书的序言里面指出:“托马斯-爱迪生被看成是美国最重要的发明家,他名下的专利多达1093项,但他最重要的工作是通过研发和商业推广的漫长过程,把发明的理论转化成创新的现实……爱迪生还扮演了创业者的角色:融资、处理法律事务及培育市场。所以,爱迪生是一位伟大的创新者。”

哈罗德-埃文斯把创新者称为“大众化的推行者”。贝尔发明了电话,这当然是个伟大的发明,但是却不实用,声音微弱,噪音大,是爱迪生和其他创新者对电话技术做出很多改进,经过一个长期的过程,最后电话进入每一个家庭。这些技术改进提高了用户体验,把一个实验室里好玩但不实用的玩意儿变成了每个人都会用、容易用的东西。

现在网上有的人提到360,就嗤之以鼻,说这是给小白用的,没啥核心技术。我看这样的言论,就知道说这话的就是从中国教育思维下熏陶出来的。哈罗德-埃文斯在书里说:实用性创新是让美国出类拔萃并让其他条件优越的国家落后乃至失败的首要原因。什么是实用性创新?其实就是能够为大众带来好处、带来方便,提高普通大众生活水平的创新。360把付费的杀毒变成免费,同时在用户体验上做了很多努力,让普通用户知道怎么用,这就跟电话、电视、冰箱、汽车等走入平常百姓家一样,都是持续进行实用性创新,不断改善用户体验的结果。

用《他们创造了美国》这本书的一句话这次开讲作为结尾:“没有创新的发明只不过是一种消遣。他们(创新者)的独特之处不是他们申请了专利或者阐明了一组公式,而是他们以某种方式把最重要的创意变成了商业现实,并带来巨大冲击。”

2013-07-31

文/周鸿祎

战略不能在云端,必须要落地到产品

在公司内部,我反对做评论家,创业者首先不要去做评论家。评论家站在高端,谈产业问题,谈格局,这个东西其实没意义。很多问题越抽象之后,说的话都是正确的废话。不管是大企业还是小企业,当面临挑战,面临转型的时候,需要放弃概念上的论证,放弃平台思维,放弃下很大一盘棋的想法,更应该将眼光聚焦在用户身上。具体一点,就是静下心来想一想,我要做的东西,或者我已经做的东西,它的用户是什么人?用户在使用我产品的时候,遇到什么问题?有哪些地方我做得不够好,还可以做得更好?凡是有缺陷的地方,都有改善的空间,都代表着创新的机会,都代表着可能存在市场机会。因为战略不管规划得如何宏大,最终你要战略落地,就需要打开市场,而要打开市场,最重要打动用户的心。这是一个很关键的切入点,这个切入点找不到,你所有的战略都是空气。

当N公司面临苹果公司挑战的时候,N公司做了很宏大的规划,花了60多亿美金买了一家做地图的公司,买了互联网的公司,很宏伟的格局。到今天他们跟微软公司合作,也有很宏伟的格局。我一直用N公司的产品,但我认为N公司从来没有从用户的角度,从产品的角度去想一想。现在用户用这些手机的时候,到底遇到了什么困难的地方。他们高管我认为也不用苹果公司的手机,所以他们不知道苹果手机到底为什么赢得了用户的喜爱。

你真的觉得苹果公司成功是因为在宏观战略上规划得好?我不谈战略,我也不懂战略。我认为苹果公司也没有战略。如果有说有战略的话,所有战略都是用户战略和产品战略,不断发现用户的需求,不断满足用户需求,把它做到极致。

消费者是不理性的,消费者选择一个产品,抛弃一个产品,不是因为你有好的技术,或者不好的技术,用户都是从点点滴滴中感受。为什么我讲微创新?我说的微,对于消费者来说,感觉都是微小的点。消费者之所以用你的产品,可能就因为那一个很小的点。消费者不理智,是特别感性的。今天的消费者比以前更感性,产品最后不是拼功能,拼技术,而是拼体验。苹果公司没有手机通讯的核心专利,有的都是外观专利。什么CDMA,什么芯片之类,都没有。但是苹果公司席卷了整个无线互联网终端,以往的大公司被打得落花流水。如果说互联网是一场革命的话,对于企业意味着什么?从我的角度来看,这就是互联网消费者拥有更多的知情权和选择权,互联网让信息更加对称。在信息不对称的年代,买的没有卖的精,无商不奸,企业通过广告,通过宣传,利用信息不对称向消费者灌输信息,在这种情况下消费者买你的东西。一旦钱到手了,企业的营销任务就完成了,就跟消费者说拜拜了。最后的售后服务是不得不做的一个环节。

今天互联网改变了这一切,消费者的话语权越来越强,所以用户体验会越来越变成一个产品成功的关键。这个时代,卖点这个观念已经过时了。因为你不能再通过卖点去灌输给用户,用户不是买完东西就跟你结束的关系,恰恰用户买了你的产品,用你的产品,这时候用户体验之旅才真正开始。

如果所谓的卖点不能为用户强烈地认知和感知,那么这种广告行销就是假的,不起作用。当用户拿到东西的时候,就知道自己上当了。通过高额的广告投入,大量的疲劳轰炸,渠道代理的地面透光,这种传统的做法,目标只有一个,那就是想办法把货卖出去。但这种方式没办法形成口碑,因为毫无体验,只能形成一次性的销售,大家打一枪换一个地方。如果今天你要做一个流行产品的公司,你要彻底抛弃这个思路,而是应该想方设法让你的产品递到消费者手里的时候,能形成一个超出消费者的预期,能够让他们惊喜。如果你不能做到面面俱到,那就在一个点上,让用户彻底感觉到这一点做得绝对棒,这样才能真正形成一个良性的循环。

比如,某著名的公司推广CDMA手机,找了很多策划手机大师策划卖点,声称绿色无辐射。但这个卖点不会成功,事实也证明如此。为什么?因为消费者无法判断CDMA手机是不是真的辐射小。可能CDMA手机的辐射真的是很小,但消费者无法感知到。无法感知就等于没有。后来那家公司又找来一个卖点,CDMA手机防窃听。但这也是一个伪需求。除非你是重量级人物,普通消费者是不担心被窃听的,因为整天油盐酱醋茶的,没啥值得窃听。所以,这对普通消费者来说,不能产生体验。即使我今天被窃听,我怎么知道这个手机可以防窃听了?所以还是不能被验证。用户体验,过去理解为是产品的交互,产品的外观和包装。错了,今天用户体验这个东西可能会成为产品致胜的关键。这并不是说企业不要做战略规划,而是说企业做到一定规模,做战略规划的时候,一定得具体到产品。战略不能呆在云端,它一定要落地,具体到怎么解决用户的问题。我觉得这是非常重要的产品观。

2013-06-26

文/周鸿祎

只要肯用脑子,就不是简单的重复

持之以恒就是重复。用自己的头脑,在重复的基础上,形成有价值的积累,为自己的未来打下基础。

我记得八十年代初有一个高考的作文,是一个图,一个人要挖井找水,在地上挖了很多坑,深浅不一,有的地方都快要挖到水了,但因为他浅尝辄止,没有在任何一点上真正持久地挖下去,结果是他一点水也没有找到。

直到现在这个图都给我留下很深的印象,因为随着人生阅历的增长,我逐渐认识到这样一个道理:任何伟大的事情都是由很琐碎的、点点滴滴的事情组成的。要把事做成,就要在一个地方形成足够的压强,我们缺少的不是策划,不是点子,需要的是持之以恒地把一个事情做得非常深入。

什么是持之以恒?简单地说就是重复。有一本书叫《变异》,我建议没读过的都买一本看看。这本书提出“一万个小时定律”,他分析了很多有名的成功人士,发现无论是比尔·盖茨,还是打高尔夫的泰德·伍兹,要想成为高手中的高手,在某个领域成为杰出的专家,一万小时是最基本的投入。我发现编程序也是这样。要成为一个合格的程序员,怎么也要写个10万到15万行以上的代码。如果你连这个量级的代码都没有达到,那说明你还不会写程序。在学校里你写点几千行代码的课程设计、一万行代码的毕业设计,这都不算什么。

运 动员更不用说了。无论是学跆拳道,还是打网球,都有很多动作需要不断重复,可能每天都重复成百上千次。有些年轻同事抱怨说工作重复,枯燥无味没意思。我个人觉得,如果你觉得这种重复毫无必要,是简单的重复,那你应该想办法优化它。现在很多计算机软件设计之初就是为了解决重复劳动的问题。但如果这种重复是必要的,比如像打球一样必须重复才能找到直觉,那你就要想一想,怎么用你的头脑,在这种必要的重复的基础上,形成有价值的积累,为你的未来打下基础。武侠书上说大侠气沉丹田,猛出一拳,势大力沉,非常厉害。但如果你马步还没有练好练扎实呢,光记这些口诀有用吗?还是没有用。新的领悟、新的发现,都是在不断重复中得到的。

微博上流传着一个故事,说的是1948年辽沈战役的时候,林彪每天深夜都要求汇报每日军情,其实都是重复着一堆枯燥无味的数据:每支部队歼敌多少、俘虏多少、缴获的火炮、车辆多少、****、物资多少,还要统计出机枪、长枪、短枪,击毁和缴获尚能使用的汽车,也要分出大小和类别。这种工作很繁琐,很累人,看不出有任何价值。然而,1948年10月份,林彪发现缴获的长短枪比例、大小车比例、军官与士兵的比例略微有些异常,从这些微妙的数字变化中他判断出国军司令廖耀湘的指挥所就在附近。

以前我也在微博上推荐过一篇文章,叫做《我的助理辞职了》,相信你们很多人都看过。它说的是有个助理帮总经理贴票据的事儿。在多数人看来,这个工作既繁琐,重复,又没有意义。但这个助理建了一个表格,把所有报销的数据按照时间、数额、消费场所等记录下来。时间一长,她就发现这些商务活动背后的规律,总经理没交代到的工作也能处理得很好。实际上,她对于重复的态度和在此基础上发展出来的方法,让她的工作不再局限于贴票据的助理工作,她实际上拓展了她的职业生涯。

中国有句俗话:勤能补拙是良训。“勤”里面就有对重复的态度和重复的方法。我早期创业的时候,也做过很多重复的事,有时候也会厌倦,退缩,想打退堂鼓。比如,年轻的时候我要发展代理商,一天要跑两三个城市,跟每个客户重复讲代理政策,为什么要做代理,最后累得几乎要虚脱了,话都说不出来了。我也不想干了,但当时我看了一本书,就是中国首富宗庆后的《非常营销》。书里有一段,恰恰写到他不厌其烦地在全国走访上千家经销商和代理商,一遍又一遍地讲重复的话,一遍又一遍打动每个经销商和代理商。我看完以后,什么也不说了,接着去跑下一个城市。

我是一个坐不住的人,但我在编程的时候,比谁都能坐得住。别人顶多编两三个小时就得出去透透风,吸根烟。但我坐在那里,除了吃点饭喝点水,可以十个小时一动不动。编程的时候,如果有人在旁边玩游戏、看电影,别人总会忍不住溜一眼。但我可以做到完全无视。很多事情都是这样,你如果坚持下来,你就可能做到了。很多人只看到人家成功的一面,却没有看到他为成功做出的积累。有个七个馒头的比喻很恰当,你吃了第七个馒头以后终于吃饱了。别人就开始研究,你吃的第七个馒头是用什么面粉做的?为什么吃了这个馒头就饱了呢?他们没有看到你前面还吃了六个馒头,这六个馒头就是我前面提到的“一万小时”的积累。

有本管理学的经典叫做《从优秀到卓越》,书中提到一个非常有意思的比喻。企业都像一个巨大的飞轮,特别重。我们每个人去推,一下两下,这个飞轮纹丝不动。但大家坚持,咬着牙不放弃。突然有一天,这个能量积攒到一定数量,飞轮就慢慢动起来了。一旦这个飞轮动起来,自己就有了势能,后来大家再推,它就会越转越快。大家不要觉得自己每天做的事很枯燥,公司每天也有无数的琐碎的事,我也经常要开很长的会,要跟很多人谈话,每天要把讲过话重复一遍又一遍。

不要怕重复,我和大家一样,都是360推轮子的人。

2013-06-17

文/周鸿祎

这个世界是联系在一起的,每一个不喜欢的任务,都可能是向你敞开的另一个世界的大门。只有走进去,不断发现新的事物,你才真正知道到底自己喜欢不喜欢这个工作。

我经常收到年轻同事的邮件,向我吐槽说不喜欢自己的工作,觉得正在做的工作没有意义。这个我挺能理解的,刚毕业的学生都会这么想。你们选择工作的时候,肯定很关心自己会到什么公司,会到哪个部门,心里嘀咕着要去有前景的A部门,坚决不去没意思的B部门。

但我想说的是,以刚毕业时的履历和经验来判断什么工作有前景,这本身没有意义。打一个俗点的比方,一个几个月大的孩子第一个想抓的是表面上色彩鲜艳的玩具,而不是一个外形粗糙的璞玉。每年我都收到很多刚毕业大学生的商业计划书,但他们那些豪情万丈的想法,他们认为的热点和前景都是纸上谈兵,都是受到了所谓专家的商业博客和各公司的公关软文的影响,但对这个行业还是知之甚少。

就像我们站在一个水潭边上,底下是有烂鱼臭虾,还是珊瑚珠宝,根本看不清楚,只有甭管它水清水浑,一个猛子扎下去,才知道到底是什么情况,潜的时间长了才会豁然开朗。

如果你是计算机专业毕业,除非公司安排你去打扫厕所,这算是工作特别不合理,否则我建议你先不要根据自己喜欢不喜欢来对这工作的价值下结论。

在我们公司,程序员要先去做产品测试,产品人员要先去做客服和运营。有些年轻同事很有意见,觉得公司看不起我,大材小用,我怎么能干这种低档的工作呢?

有的公司里面有些臭毛病,核心技术人员往往看不起售前售后,产品人员看不起技术支持和运营。其实,这些工作哪里有什么高档、低档之分?只要你能潜进去,你就能发现用武之地。我上大学的时候创业搞防病毒卡,既是技术人员又是产品经理,做出来以后自己背个包去卖,天然就是售前。好不容易劝人家买了,出了毛病,人家把我叫过去一顿臭骂,我又做了售后。刚开始,我也很愤怒。我也是九十年代的天之骄子,我做出这么好的防病毒卡,还获得了全国挑战杯的二等奖,凭什么站在这里让你骂?但是用户花了钱买了东西,没有达到目的,或者用着不爽,用户就有权利骂你。在这个过程中,我发现了用户体验的重要性。用户是不会站在你一个技术人员角度来看问题的,但是如果你不站在用户角度来看问题,那肯定没有生存之地。这个经历对我人生是一个非常大的转变。

为什么产品经理要先去做客服,先去做运营呢?原因特别简单,你真的以为做产品就是到憋在小屋里闭门造车,画几根线,放几个按钮就OK了?要是做产品都这么简单,中国互联网人人都是产品经理。你说你喜欢做产品,觉得做产品有前景,如果客服和运营工作你不喜欢,你能做出好产品出来吗?只有先做客服,先做运营,才知道用户的苦恼,才能理解用户的愤怒,才能知道用户骂你是有道理的。只有这样,才能做出好的产品。

再说,看起来没有前景的部门,看起来谁都不愿意干的任务,真的没有价值吗?我就不讲乔布斯上美术字体课的故事了,那个故事已经烂大街了。我自己的经历,我毕业后到一个计算机大公司工作,领导交给我一个任务,给一个国家机关讲局域网电子邮件是怎么回事。那时候,公司的技术人员没有一个人愿意去,都觉得是低档的工作。我是刚到的,结果大家七推八推,就把这件事就推到我身上了。这个任务我也不喜欢,但我没的选,硬着头皮上。但我想既然我讲课,那我就一定要做好准备,不能随便糊弄两小时,把说明书念一遍就算完事,那样就太不负责任了。于是,我就到买了很多关于电子邮件的书,看完以后才发现原来电子邮件是这么重要,我在电子邮件里面扎得越深,对电子邮件的想法也发生了彻底的改变。那是在1996年初的时候,如果没有这个不喜欢的任务,我也不会做飞扬电子邮箱;不做飞扬电子邮箱,我也没有机会深入了解互联网。

这个世界是联系在一起的,每一个不喜欢的任务,都可能是向你敞开的另一个世界的大门。只有走进去,不断发现新的事物,你才真正知道到底自己喜欢不喜欢这个工作。我建议大家不妨去思考一下自己眼前做的工作,先忘了你喜欢不喜欢。有的工作我至今都不喜欢,但是不排除我能把它做到极致。我能把自己不喜欢的事做得很好,有个很私人的原因,是我一直认为自己很牛,即使是不喜欢的工作,我也要把它做得特别漂亮,向其他人证明我自己比他们强。在把工作做到极致的过程中,我确实真正学到了东西。

有个日本的企业家写了一本书,叫做《钝感力》。书里面说日本新一代的年轻人,特别敏感,一点儿批评,一点儿冲突,一点儿情绪的变化,都能导致他们做出翻天覆地的选择。他认为,人在年轻的时候,应该还是迟钝一点,让自己的心变得粗糙一点儿,能够承受各种锻炼和痛苦,这样才能让自己多一些积累。我觉得这个道理很正确。你可以选择在年轻的时候过得肆意妄为,但如果没有趁着年轻打下一片基础,凭什么在中国这样一个环境越来越复杂、竞争越来越激烈、CPI越来越高的地方生活下去?

中国有句古话,叫做出身不能选择。你生在一个普通家庭,这个不能选择,但是道路可以选择。在公司的工作就是人生的一个经历,它未必是你的终身职业,也未必是你最喜欢的事情,最重要的收获其实是你的做事态度,你的做事方法。好的做事方法和态度不仅会生产出好的业绩,更能够赢得领导、同事和业界同仁的信任,这是更有价值的财富。这是我最深刻的体会。各位如果认为自己很聪明,我希望在聪明上再加上坚韧不拔的努力。我一直在我们的80后、90后中寻找公司下一代核心的产品技术和管理人才,希望你能是那个人!

2013-05-31

文/周鸿祎

与85后的座谈(一)

人人需要Mentor,世界没有奇迹

我们公司现在有将近4000人,我觉得里面肯定是卧虎藏龙。百里挑一的话,也有40个伟大的人才。但是,即使是天才,如果没有前辈的帮助,最后也会变成庸才,是做不出什么大事的。举例来说,每一个跳水冠军,背后都要有一个教练在帮他。没有教练,你就要走弯路,不得不重新发明轮子。没有教练,你在水里摔了无数次也不知道自己错在哪里,可能等到把自己摔残了,才会明白道理其实很简单,就是夹紧腿、腿绷直、收腹、跳。

这个道理谁都能懂,但放到公司里,就会有代沟。现在我们这些70后跟下一代的年轻人讲道理,特别是85后们,有时候会陷入一种死循环。有些85后对70后的经验和阅历不认同,甚至一种抗拒心理,听都不想听。我觉得有必要跟85后们沟通一下:每一个巨大的商业奇迹背后,都有无数个Mentor参与其中。

从85后的角度来看,美国硅谷无疑是一个不断产生奇迹的地方。这里生产出创立微软的比尔-盖茨、创立苹果的史蒂夫-乔布斯、创立Google的佩奇和布林。今天一个大学都没有毕业的85后扎克伯格,几年时间就创立了拥有几千员工、500多亿美元市值的全球第一大社交网络。硅谷似乎是年轻人的天下,这些挑战权威的年轻人一直在塑造传奇。

以前我也很感慨,心想咱并不是缺胳膊少腿,更不是弱智缺心眼,为什么这些奇迹我们玩不转,反而是这些小子玩得转呢?像扎克伯格这样的,大学都没毕业,也没上过商学院,连一天工都没打过,他怎么就能管理好一个好几千员工的公司呢?

后来,当我到硅谷,跟那里的创业者接触多了,才发现国内很多创业者都被这种美国梦的故事给误导了。事实是,这个世界没有奇迹。媒体的报道只突出渲染少年英雄,不突出老年英雄,那是媒体为了迎合读者的兴趣,把故事编成奇迹,是为了媒体自己的销路更好。

这些居于少年英雄背后的人,被称为Mentor,汉语里面最贴近这个词的,就是带徒弟的“师傅”,类似于《星球大战》里面的尤达大师,《倚天屠龙记》里的张三丰,《西游记》里面的菩提老祖,他们往往是传授一种技能,或者指引一个方向。

比如,曾在浏览器大战中惜败微软的Netscape公司创始人马克•安德森,他是扎克伯格的资助者,也是小扎的一位师傅。像马克•安德森这样的人既成功过,也经历过巨大失败,他们会对这些创业年轻人说:小伙子,你的产品方向应该这样,你商业化路子最好那样,这个阶段你应该找这样的人,我能给你找到什么样的VP,能给你推荐什么样的CEO…… 在创业公司的发展过程中,这些人能起到非常关键的作用。只不过新闻媒体喜欢追逐奇迹,因此很少去报道这些Mentor。原因很简单,如果大家知道少年英雄原来有这么多Mentor在帮他,那故事就不够传奇了。

小扎可能是技术天才,可能是产品天才,但我不相信他是管理天才。没有一个人是天生下来就知道管理的,管理也不是读几本书就能知道的。管理是一种实践,所谓管理经验都是通过时间积累起来的,再通过商学院的管理课程升华的。Facebook之所以成长很快,就是因为小扎的背后有这样一批有经验的Mentor。

为什么我强调Mentor这么重要?因为在这方面我吃过亏。当年我的第一家公司应该说做得很失败。后来我想,如果当年我有这样一个有经验、有国际化视野的Mentor帮助我,或者至少提醒我一个方向,我想我就不会葬送我的第一次机会。因为我放弃3721,那我就放弃了和百度逐鹿上亿美金的可能。

我犯过很多错误,跌跌撞撞一路走过来也积累了很多经验。那个时代同在一个起跑线上的人也不少,但有的人摔了一跤,就再也爬不起来了,因为这一跤把精气神给摔没了。这让我明白了一些道理,每个人的成长都是一路摔过来的。我摔了一跤长了点教训,但也走了一个弯路,也代表了今天中国很多创业公司的现状。

孔子说,“三人行必有我师焉。”我这个人缺点不少,但有个最大的优点,就是善于倾听。即使是一个基层员工给我写信,如果说的有道理,也能够改变我的想法,也能够促使我去反思。善于倾听,不断反思,这个优点让我一路走到现在,在互联网圈子里幸存下来。

我一直认为年轻人更敏锐,对用户更了解,思想更没有拘束,更有活力和能量。但是年轻人想真正获得成功,那还需要另外一方面的帮助。这就是我说的,这些老人家的、大叔级师傅的经验和教训。

我经常和年轻人说,要看到钱以外的东西,那就是梦想。但还要找到一个真正能够帮助你们的师傅,这样才能少走弯路,就是像牛顿的所说的“站在巨人的肩膀上。”

想一想确实是这样。牛顿是经典物理学的大师,在物理学、数学、天体学等方面都是功勋卓著,但是设想一下,如果没有前辈的哥白尼、布鲁诺、伽利略、开普勒等物理学家的发现,牛顿还能有这样大的成就吗?

像我们70后的这群人,是第一批接触互联网的。那个时候,我们即使摔了跟头,都没有人告诉你摔跤是因为前面有个坑,因为根本就没有比我们更早的人知道那是一个坑。我们这一路摔过来,满腔的血泪史都化作了经验和教训。我觉得85后要学会去吸收和利用70后积累的经验和教训,让自己人生的路走得更直一点。

2013-01-23

2012-12-23

概要:商业模式是你能提供一个什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。一句话总结,没有用户价值,就没有商业价值。

我参加过不少创业大赛,见过很多充满激情的创业者,一上来就讲自己商业模式,一讲商业模式就是未来三年能赚多少钱。其实,这些创业者对什么是商业模式都没有搞懂,以为商业模式就是赚钱方法。他们不知道一个商业模式的核心是产品,本质是通过产品为用户创造价值。商业模式还包括定位、寻找需求最强烈的用户群,用聪明的推广方法接触到这些用户,在接触过程中不断把产品打磨好,等你有了巨大的用户基础,是一定能赚到钱的。但是,如果你急于想赚钱,对不起,运气好的话你可能赚点小钱,运气不好就直接完蛋。

什么是商业模式?其实,商业模式不是赚钱模式,它至少包含了四方面内容:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是收入模式,是怎么去赚钱。一句话,商业模式是你能提供一个什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。

首先是产品模式,也就是你提供了一个什么样的产品。我认为真正能在互联网里做大的公司,都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。没有了产品和对用户的思考,公司不可能做大,走不了多远。所以,你提供的产品是什么?能为用户创造什么样的价值?你的产品解决了哪一类用户的什么问题?你的产品能不能把贵的变成便宜的,甚至是免费的?能不能把复杂的变成简单的?我认为,这是任何一个创业者在回答商业模式的时候,首先要去考虑的问题。

第二,在产品模式之上,还要讲用户模式,这就是说,作为创业公司,你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。如果你说自己的产品是普世的产品,是放之四海而皆准的产品,这说明你没有经过认真的思考。

举个例子,最近到美国纳斯达克上市的YY是一款语音聊天工具,刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏,要对战,要手忙脚乱地操作键盘和鼠标,就没有时间打字。而且,游戏对战中的沟通不是一对一聊天,是多对多的团队协作。因此,YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人,这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。

另外一个例子是UC手机浏览器,最初UC浏览器是一个WAP浏览器,那个时候手机流量很贵,网速慢,资费高,对于使用WAP方式上网的用户,流量是他们心中的痛。UC浏览器主要针对这部分人,不仅解决这些人的上网浏览问题,而且解决上网的节省流量问题,这是UC浏览器长期主打的诉求,而且由此建立了口碑。这就是用户模式,UC浏览器就是一个很好的案例。

第三是推广模式,这就是说你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。在中国,永远不要相信“酒香不怕巷子深”。如果只靠自然的口碑,即使产品做得再好,还没接触到大多数目标用户,就可能先被互联网巨头盯上了。人家一模仿一捆绑,你多年的心血就算白费了。然而,很多人一提到推广就想到要花钱,但花很多钱的推广未必是好的模式。你的产品好,但是没有钱去推广,你可能就逼着自己想出很多方法,很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。一旦有了融资,钱多了,公司往往会直接砸钱做推广,这个时候即使换头猪来做市场总监,只要给他足够多的钱,他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告,也能在市场上砸出几个泡出来。但我认为这不叫推广模式,真正的推广模式是要根据你的用户群,根据你的产品,去设计相应的推广方法。

另外一个问题是,砸钱式推广,或者是在大公司里,有足够多的推广资源支持,往往会给人带来错误的判断,让人产生错觉,以为“一推就灵”,从而不再研究用户需求,不再重视产品的体验,其实这是最危险的。判断是不是真正的推广,最简单的标准是把推广资源一撤,不再砸钱,看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了,这说明推广无效,产品肯定存在问题。这个时候如果不对产品进行调整,你和团队将面临非常大的挑战。真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中,你要研究市场,跟目标用户打交道,了解用户真正的需求,了解用户使用产品时遇到的困惑和问题,再反馈到产品上进行改进,由此不断调整和完善。这样,即使推广没有达到理想的结果,但是通过推广,你发现了产品的问题,你了解到真正的用户需求,你发现了新的用户群,这些收获远比单纯的产品安装量要有价值得多。

最后一步才是收入模式,就是在通过产品获得巨大用户基数,在此前提下考虑怎么样来获取收入。其实,商业计划书里的收入模式基本不靠谱,如果一个创业公司真正做起来,会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。在公司发展过程中,收入模式往往不断调整,有时候真的也是依靠运气。比如,Google的两个天才创始人做搜索引擎,好几年找不到赚钱的方法,只能是给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候,天上掉下来overture这个大馅饼。Overture是什么?它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖,overture专门为广告客户提供付费点击服务。如果把Google看作是媒体,那么overture就是精细化广告代理公司。随后,雅虎收购了overture,整合入雅虎搜索中,GoogleAdWords借鉴了overture的付费点击模式,形成了搜索引擎的商业模式。所以,对创业者来说,谈论收入模式,谈论如何赚钱,是最不靠谱、最没有意义的事情。

提起overture,有时候我就想,全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式,但是overture自己却无法成长为规模性的公司,最后落入被收购的命运(当然,对投资者而言,overture被雅虎收购,是最好的选择)。原因在于,overture创造的付费点击模式,确实为广告客户创造了商业价值,但是作为寄生于搜索引擎的企业,overture却并没有为用户创造价值。反而是Google将搜索引擎的用户价值和overture的付费点击模式完美地结合在一起。

所以,在互联网里,创业者如果志向远大,不是满脑子想着赚几个小钱,那他一定得知道商业模式的本质到底是什么,也需要从Google的故事里学会一个道理:没有用户价值,就没有商业价值。