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2013-08-30

文/周鸿祎

我做天使投资,其实特别简单。当时,卖了公司之后挣了点钱,IDG曾经帮助了我,我觉我自己也有责任去帮助其他的人,把知识和经验传递下去。其次,我认为自己非常擅长做天使投资。我在IDG做了一段时间,发现到了项目的中后期,需要看财务模型和财务数字,这个不是我的擅长,而且也不感兴趣。但是,我对早期项目特别有感觉,因为自己就是从小公司一点一滴地做起来的。我时常说,公司从五个人发展到一百五十人,这个阶段是我最擅长的。所以,我感觉做天使投资比较适合我,也能够充分发挥经验。

还有,我做天使投资,感觉自己实际上也在参与创业,我变成了创业者背后的创业者,是创业者的教练、保姆。这个角色特别满足我的那种虚荣心、成就感。你想,在一个公司最早期我就能够慧眼识珠,看中这些项目,再通过努力帮助他们成功,我就会感觉特别得意——这个公司是我投的,那个公司是我投的,我挣的钱不一定比VC挣得多,因为VC投的金额大,回报金额当然会很高。天使投资投资额比较少,回报不可能特别高,但是会让我特别有成就感。

我比较喜欢天使投资,因为我一直觉得互联网是年轻人的天下。去做天使投资,一方面我跟那些年轻的创业者去交流,我可以教给他们一些经验、一些阅历,介绍一些资源,反过来他们也能够给我很多新的观点,能带来市场上最鲜活的资讯、最新的用户的感受,我觉得这个也是很重要的。所以,跟年轻人一起合作,我也能够不断地把握市场的脉搏,否则就像很多大企业的高管一样,位置越来越高,办公室的楼层越来越高,对行业了解越来越少,离用户越来越远,那就不接地气,离失败不远了。

做天使投资,对投资人有一个要求,那就是投资人可以参与项目,但这个项目是属于创业者的,跟自己做公司有本质的不同。自己做企业,企业是自己的,很多事是敢于拍板做决定的。但是,如果你做天使投资,那就一定要摆正这个分寸:这个企业不是自己的,它是属于创业者的。这就是说,你不要替创业者做决定。你可以讲很多东西,但是最后做决策一定是创业者自己。很多时候,我与创业者讨论问题,只是言语上会比较激烈一些,但这个分寸我会把握得很好。我从来不想当他们的董事长,更不想代替他们去做CEO。我就是它的教练和保姆,是在背后给他摇旗呐喊的拉拉队长,是他们出现问题的时候可以来寻找的一个老师或者一个兄长。所以,我不会去强迫他们做不愿意做的事情,这是我的原则。

我自己也总结过,有这样几种投资陷阱。

第一种是友情投资,就是朋友来找你,抹不开面子,很多时候就是友情赞助。这种投资容易失败,因为你对朋友的能力做的评估是不客观的。也有可能是你对他的项目也不看好,但是最后自己说服自己:投点钱试一试吧。这种投资一般是不成功的。

第二种就是随大流,就是你这个项目不了解,但是别人投了,一块来找你说一块投吧。你会想既然别人都投了,我就跟着放一点吧。所以,一个天使投资人投的案子,并不一定就适合大家人一起投,因为大家看法不一样。天使投资还是自己要有比较独到的见解。

第三种,就是巴菲特说的一句话:“不熟不做”。人们对于自己不了解的东西,往往心存很多美好的幻想,所以投资自己不熟悉的领域,往往会失败比较多。我投的案子,成功的基本上还是客户端软件这个行业——这个行业我还是比较了解的。我比较了解的话,就能够有很多参与,就能够做很多判断,而且我的经验就能用得上。如果跨行业投资,比如说餐饮,或者影视,我对这个行业完全不了解,也没有任何经验和人脉,其中的问题也不容易看到,这种投资失败的可能性比较大。

第四,人不要太贪心,这个世界上是永远有投资机会的。所以,不要着急把钱投出去。难道再过十年,中国就没有更优秀的年轻人了?其实,每一年都会有优秀的项目,都会有优秀的年轻人出来。

还有,做投资也要专注。我觉得这跟做企业似的,不专注就赚不了钱。每个投资者应该找到自己比较擅长的领域,自己不擅长的领域,不要跟着瞎搀和。你看着别人在那成功,你应该替别人感到高兴才是,而不是说他能挣,那我也应该能挣。有很多钱是你挣不到的,所以,人不要太贪心,就是要专注。

最近几年我投资不多了,因为主要还是做360。我投资的那几家公司不是只投钱,还是要花一些精力在里面。如果精力不够,我宁可不投这笔钱,过几年有时间有精力再接着做。

我从来不奢望我投资的公司会成为百亿美元的公司。我认为我发现了很多年轻的创业者,在他们最需要的时候,给他们钱,给他们很多经验和帮助。最后,这些人在行业里成长,可能变成下一代互联网的精英,变成下一代互联网的主流人物,我就可以很骄傲的说,我帮助过他们。这就像比尔盖茨有了很多钱做慈善一样,最后挣钱对你的感觉已经没有那么大了,实际上每个人都需要觉得自己很重要,对别人有帮助,被人需要的这种感觉,实际上我觉得做天使投资我就是这个感觉。未来我希望我说我发掘了很多人,我慧眼看中了很多人,我也帮助了很多人,这种感觉我觉得很不错。

2013-08-29

昨天晚上,我们的合作伙伴高德公司宣布从今天开始,原先付费的“高德导航”手机应用全面免费。这让我和我的小伙伴们都惊呆了!这是高德的自我革命,第一个将专业的手机导航应用带入免费时代。我觉得这是一个特别了不起的举动,不仅给我们这些小伙伴们一个免费的好产品,最重要的是这意味着高德从一个传统的软件厂商,真正转型为一家有互联网精神与基因的互联网厂商。

我想,很多人都忘了第一次接触互联网时的那种震撼:有这么多丰富多彩的信息和软件,绝大部分都是免费的,聊天免费、搜索免费、电子邮箱免费,包括我们搭建网站用到的各种数据库,各种编程语言,不仅免费而且开源。

为什么互联网经济是免费的经济?这是因为互联网开发产品的成本大体固定,而通过互联网将产品传递到用户手里的费用非常低,接近于零。因此,一项互联网产品或服务的用户基数越大,分摊到每个用户上的成本就越低,也趋近于零。比如说,我开发的一个产品,如果有1亿用户,分摊到每个用户上的成本是一块钱,那么有4亿用户的时候,分摊到每个用户上的成本才两毛五。

互联网企业所有的商业模式,都基于海量的用户基数,通过设计增值服务向一部分用户收费;或者设计广告的模式,让大部分的用户都看到。从营销角度讲,你在每个用户身上花两毛五,让他每天开机就能看到你,如果做得好,他还自愿去给你做宣传,这是很低的营销成本。

所以,我认为免费是最好的营销手段,因为它不需要花很多的广告去做推广,本身就能形成口碑。你想一想,你如果手里有一千万元,在中国打一个广告连个响儿也没有,我还不如花这一千万做一个免费的产品,真给几千万用户来得值。这几千万用户用了我的产品,就建立了对我品牌的认知、忠诚、信任,这比广告有效得多。要知道,最大的壁垒是品牌,而不是技术或者专利。微软曾经发起一项搜索盲测,试图证明必应的搜索结果不比谷歌差,但由于没有形成鲜明的差异化,大家说起搜索,第一个想到的还是谷歌。

免费也是一种有效的竞争手段。现在我们说起互联网免费,都觉得是理所当然。但是,五年前我在鼓吹免费的时候,绝大多数人都在以质疑的眼光看待360的免费安全。我们推出360免费杀毒,有竞争对手建议国家有关部门查一查周鸿祎是不是在搞倾销。

作为高德的独立董事,我接触高德的机会比较多,能理解高德这几年的纠结,就跟四五年前杀毒软件厂商的纠结是一样的。可喜的是,高德终于走向了自我革命的道路。所以,我经常引用笑傲江湖里葵花宝典中的那句话:“要想成功,必先自宫。”

我们推出360杀毒,免费又好用,因为一分钱不花就能有这么好的软件,360杀毒的用户量一下子暴涨。竞争对手的用户基础在快速流失,收入在迅速缩减,团队在分崩离析。但面对着突飞猛进的革命形势,它们又不愿意放弃现有的收入,不愿意自宫。

当然,我们也曾经很纠结。在推广免费杀毒之前,360通过销售其他品牌的杀毒软件,每年能有1.7亿、1.8亿的收入。推广免费杀毒就意味着要放弃掉这些收入,当时的投资人很反对,说你再坚持一下,我们做到两亿就可以上市了。上市了你再搞免费杀毒吧。你看,我们投资你,这几年混的也不容易。我给他们讲革命形势:虽然杀毒免费以后,我不知道未来的收入在哪里,但我认为杀毒免费是趋势,这1.7亿、1.8亿的收入最终是赚不到的。安全会很快成为互联网的一个基础服务,你看国外的互联网公司恨不得把安全做到路由器和操作系统,大家都想解决安全的问题,安全一定是互联网里一个像空气和水一样的东西。那么,与其维持现状等着被别人革命,还不如自己来革自己的命。如果自我革命,还可能革出一条出路出来。如果等着被人家革命,那结果就会很惨。

然后,我请这些股东们看了一场电影——《建国大业》,告诉他们“地在人失,人地皆失;地失人在,人地皆得”的道理。

后来,360的自我革命把互联网安全带入了一个新时代,那些不愿意自宫的,不想自我革命的,最终都惨遭别人的革命。所以,这一次高德宣布专业的手机导航应用免费,走上了自我革命的道路,我由衷地为高德感到高兴,希望高德也能把地图导航带入一个新时代。

2013-08-26

文/周鸿祎

早期的一批创业者,开了一个局,这是一个“1”,但能做多大,在1后面能做出多少个0出来,这需要以后加入的很多能人一起创造出来。企业要发展,要做大做强,一定要引入人才,把企业的骨干力量持续做大。但一个问题来了:能人引入进来,如何和最初的团队达成融合?这是很多企业在发展过程中都会遇到的问题。在这里,我有一个建议:要突破这个瓶颈,需要在激励制度的设计上下功夫,就是要准备一个大的股权池,无论老员工还是后来者,都能企业价值的持续增长中获益,这样才能保证一个良性循环。

创业首先是一个马拉松,没有十年八年,是出不了结果的。创业又像是一个接力赛,需要新鲜血液产生一波一波的动力。所以,创业就是以百米冲刺的速度,一波接一波地跑马拉松。如果没有这些新人加入,永远是那一批老人去跑马拉松,那不是没跑多远被淘汰,就是半路累吐血了。所以,企业要有一种良好的激励机制,使得你在每一个阶段,都能够有一批人,能接过这个接力棒,继续往下跑。

如果没有良好的激励机制,新老团队的磨合就会出问题。新的力量进入老的团队,就像把牛奶注入咖啡里,如果不能很好的搅拌,咖啡永远是咖啡,牛奶永远是牛奶,喝起来肯定不是个味儿。很早进入了公司的人会把自己看成最早一批的“元老”,担心新人会取代自己的地位,可能会对产生一种强烈的排斥情绪。新人会觉得自己能力更强,为什么元老们能够心安理得的享受股权,自己只能挣那份年薪?这两种想法一直不解决,会在公司形成一个个独立的小团体,让两拨人渐行渐远。

所以,我觉得企业要建立一种价值观。首先,我们认可早期员工的价值,你可以拿到最早期的股票期权,你的条件是最优惠的。但是你一定要认可后面进来的人,不能把他当成对手。其次,后面进来的新人,公司也给他们分享股票期权,他们的努力工作一样获得相应的回报。

在这里,我有一些建议和创业者们分享。

首先,一定要把公司的股权,预留出很大空间,不要杀鸡取卵,刚开始创业就一下子分个底儿掉,就把它都分完了。我们创办360的时候,还没有开始融资,我们先拿出了40%分给员工和团队。后来虽然因为多次融资而稀释,但是到上市的时候,还有超过20%的股份是分给员工的。360员工持股的比例在中国所有的互联网公司里面,应该是最大的。

其次,创始人要勇于牺牲,不能独占股份。须知“人聚财聚,人散财散”。360的员工是公司最大的持股人。我的情商也不高,脾气也不好,但还有很多人愿意跟我合作。在360,一直和我合作的人,有十五年以上的,也有十年以上的,七、八年的更是比比皆是,可能就是因为我舍得跟大家分股票。

最后,要给未来留机会,有长远意识,保持一定股份激励。就算是拿出40%来分,也总有分完的一天。股份分完了,难道我们就不需要人才了吗?一个企业对人才,永远是饥渴的,永远是需求的。所以在上市之前,我们做了一个计划,一旦我们的股票分完了,我们可以随时再增发5%,会永远保持5%。

360的员工能保持很好稳定性,也很有创造力,这与360的股权池设计是分不开的。有很多骨干力量不断加入进来,一是因为他们有梦想,想找到实现梦想的平台;另一个原因,不是虚的,是能够得到更好的经济回报。所以,建立一个合理的股权蓄水池,才能不断的有“源头活水”注入进来,有新的力量来带动革新,这是企业发展壮大的一个重要关键。

2013-08-23

文/周鸿祎

我一直认为互联网是属于年轻人的。今天我们70后已经是“奥特曼”了,今天的大学生从一出生就接触互联网,代表了主流的用户和未来的趋势。脑子里有层出不穷的奇思妙想。你们有无可比拟的优势,但是我并不赞成大学生一毕业就创立自己的公司,应该先要去大公司学习积累经验,徐徐图之。

白居易曾经讲过一个“伤仲永”的故事,我也曾经遇到过这样的事情。有一年我担任黑马大赛的主评委,力排众议把奖颁给了一个研究生做的脸部识别产品。这个东西还很早期,所以,当时VC给了他一些建议,要和有实力的互联网公司合作,让产品在和用户的交互过程中得到打磨、验证和提炼。但是很遗憾,他得了大奖之后,融了资,心态立就不一样。一年过去了,虽然没有“泯然众人矣”,但是我也没有看到这个团队有任何商业上的进步。

他们的失败在于技术可以有天才,但有些东西还是需要经验,需要积累的。这些是我们刚刚走出象牙塔的大学生所欠缺的,却是创立一个成功的企业所必须的。

第一,好的产品不是一个灵光一闪,一蹴而就,要不断的把握用户需要,不断的与时俱进,小步快跑、不断打磨。所以你要有韧性,要懂得如何把握用户的需求

第二,有了好的产品,还要有好的运营。我从来不认为皇帝的女儿不愁嫁,酒香不怕巷子深。你要想办法把产品推广出去,所以,光有产品和技术是不够的,要懂市场。

第三,你创业最开始只要哥几个,在宿舍里搞几台电脑就能干活。但随着你事业的进一步做大,你需要去融资。如何和VC,和金融大鳄打交道拿到融资?你还要熟悉资本运作

第四,你成功拿到1000万,这个钱该怎么花?三个人的时候干的热火朝天,但公司到200人几乎没有人干活了。管理对你又是一个很大的挑战。

没有学会这些,你直接去创业,就是揠苗助长。我是一个很爱才的人,不忍再看到“伤仲永”的情况重演。

创业像游戏里面的练级打怪一样,有很多的选择,很多的挑战,每往上走一步,你都要有一个自我的提升。很多公司都死在这个升级的路上。所以在进入游戏之前,你们需要先找一个练习场,你先从一些成功的公司和成功的创业者哪里汲取营养。

当年上学的时候,我也曾两次创业失败,所以毕业后先加入别的公司,学习创业。我认为是我人生中很重要的、也是十分正确的一步。所以,我在这个地方摔过跤,也给大家提个醒。我不主张你一毕业就开一家公司,自己我当CEO,兄弟当CTO,女朋友当CFO

但是如果你把创业,把成就事业当做自己的梦想。你可以一直保持创业的心态,在资源缺乏的时候,可以先和别人合作,可以先加入别人的公司,利用别人公司的资源来把事情做成功。我把这称之为广义上的“创业”。

我更赞成大学生们用这样一种创业方式,因为这样你就有了更好的一个平台,你也能找到师傅和资源,同时还有人替你交学费。

“机遇永远属于有准备的人”。如果这几年你通过这种广义的创业,有了更多的经验和商业积累,未来你真正自己出去单干的那一天,你能更快赢来自己的成功。

2013-08-20

文/周鸿祎

在上一讲里,我讲了所谓“周鸿祎的搜索情结”这个话题是不靠谱的。媒体朋友们喜欢故事,感觉这个世界都是像《基督山伯爵》一样,到处都是阴谋论、复仇者,到处都是君子报仇,十年不晚。但还是有人说:360搜索 so.com)去年8月份推出,一年之间获得了18%的市场份额,难道不是搜索情结?难道不是君子报仇,十年不晚?错。上一讲,这一讲,以及下一讲,都是要说这个事实:360搜索,确实是被逼出来的。

上一讲讲到,奇虎的聚合门户把社区里很多好玩好看的东西搜出来整合在一起,以为是一个新的突破方向,但做失败了。后来我们反省,发现这种社区类的内容,从用户需求来说,并不是一个强需求。换句话说,你来了可能在上面浏览了三个小时,但是你一连三周都不来看,也不觉得丢失了什么。这种产品跟中国移动的手机报一样,移动发到我手机里,所以我才看。如果它不发给我,而是变成了一个网站,那我不会主动到它网站上去看。所以,这就是弱需求,是锦上添花,没有它也无所谓,有它我也愿意用。

有几种产品的吸引力很大,可以说是强需求。一种是看片,特别是爱情动作片,对男性青年来说绝对是强需求。这个需求怎么强法?网上有很多不法分子把木马伪装成爱情动作片,强需求的同学们就忍不住点击下载。360会立即警告你:有病毒!不能下!但同学们会听360的吗?不听,直接把360给关掉。同学们为了看片,脑子一热,别说卸360,卸系统都干。所以,这就是典型的强需求。后来,我们开发了“看片保护”模式,保证同学们既可以看片又可以不中毒。

像QQ,是即时通讯工具,没有了QQ就没法聊天,跟朋友们失去了联系。像搜索,没有了搜索,什么都找不到,世界一片空白。这都是强需求。安全也是一种强需求,但我们也是做社区搜索失败后才偶然发现它的。强需求产品可以自我发展成强大的渠道,而弱需求产品独立做很难,必须要有一个强大的渠道。比如,前面讲到的中国移动手机报,如果当年没有上亿的移动手机用户,很难做成一个上亿的产品。再比如腾讯的新闻门户,如果没有强大的客户端把它拉起来,如果不弹新闻窗,流量上不一定能超过新浪。这就是说,有时候弱需求的产品,并不是说不是好产品,但是对渠道的依赖比较大。

我们试图从社区搜索的方向上寻求突破,一直在搜索技术进行锤炼和改进。然而,如果从用户需求这个角度来看,在2006年到2009年,Google还在中国市场竞争的时候,PC互联网的搜索战争已经基本结束了。换句话说,两大搜索品牌已经建立起来,任何第三方力量想再起来加入到搜索之战,其结果就像当年雅虎做搜索一样。即使做得再好,用户不认可你的品牌,所以这不是技术之争。包括腾讯,拥有这么强大的用户群,经过很多年努力,也仅仅是获得了一个不大的市场份额,这并不能真正地超越竞争对手。要想超越,只能在新的领域,比如在手机领域或者跟360一些新的业务相结合。

我们在社区搜索上做失败了,在搜索市场格局一定的情况下,我们向安全领域转型。于是,我们重新进行自我定义,像上一讲里的说的,我们把自己定义成一个拥有强大搜索引擎技术的公司,而不是一个做搜索引擎的公司。

2010年春天,大概是4、5月份,腾讯的一个高管代表腾讯到北京来和我们谈了一次,因为腾讯还是有搜搜这样一支搜索的队伍,当时就想探讨一下在搜索上能有什么合作。我们也去过一次深圳,与腾讯聊过搜索。我认为搜索的市场格局基本已定,我也不想做搜索,但如果腾讯愿意干,我们也愿意提供帮助。那时候,我们的360浏览器已经有一定的起色,我们当时提出的建议和策略已经有些雏形了,那就是:必须要借助渠道的力量和差异化。

2013-08-14

文/周鸿祎

在前一讲的“老周开讲”里,我讲了创始人最好是“双雄会”或者“三个火枪手”,那意思是一个好的创始人团队最好是两到三个人的组合。刚发表不久,一个叫做@都市羚羊的朋友评论说:“双雄会也不能是‘平分秋色’,最好一强一弱;三剑客最好是‘一个好汉两个帮’,不能是三足鼎立。创业需要担当和决断,太平衡容易失去战斗力。”

这位朋友说得非常对,这也是今天“老周开讲”要谈的内容。一个好的创始人团队最好是两到三人,但他们在分工上应该要有一个错位,而且必须要有一个人来充当整个创始人团队的leader。

创始人团队的这个Leader是主导公司发展方向的人,是最终决策者。如果决策失误了,那他也是最大的承担责任的人。这个Leader如同率领以色列人走出古埃及前往上帝应许之地的摩西。乔布斯就是摩西一样的领导者。他回归苹果后,带领苹果走出低谷,走向今天的辉煌。这个Leader可能并不挂着CEO或者董事长的头衔,但无论他的职位是什么,他是这个企业无可争议的领导者,是整个公司的灵魂。

创始人团队中一定要有一个人来承担一把手的压力。这个压力和第二号人物承担的压力,是非常不一样的。既然有人承担这个责任,领导这个企业,也得到大家的认可,那么肯定要说清楚,明确他是公司的“leader”。

我认为这个领导者确认得越快越好,越早越好。在确认了领导者之后,在股份的划分上,对这个“leader”要有一个侧重,他的股份要比别人多一些。

硅谷很多公司都是这样。苹果最早是两个创始人,沃兹尼亚克和乔布斯。沃兹尼亚克是一个技术大牛,但乔布斯说我就是比你能干,我的股权就要比你多。从我们中国人的角度来看,我们会觉得乔布斯是欺负沃兹尼亚克这个老实人。还有,当年一起做微软的是比尔▪盖茨和保罗▪艾伦。比尔▪盖茨告诉保罗▪艾伦:“我在这个企业做的贡献,一定比你大。所以我的股份是你的两倍。”保罗▪艾伦也同意了。事实证明,最后苹果和微软能做大,真正靠的是乔布斯和比尔▪盖茨。

按照我们中国人的性格特点,每个人都在乎利益,但是大家又羞于言利。虽然不好意思说,但脑子里会想,于是心理就会越来越不平衡了。所以,从公司创始开始,“丑话”应该说在前面。在中国,我见过很多创始团队,大家都不好意思说出来,但每个人心里都想。如果是五个好兄弟的话,股份就平分,每个人20%。看起来好像很公平,但因为每个人的能力不同,其实并不公平。这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。有能力的人会想:我比他们都能干,但为什么股份和大家一样?没能力的人可能会想:我可以混日子,吃这份股权。如果处理不好,这种矛盾会爆发出来,会导致公司崩盘。

所以,给“leader”相对多的股份,刚开始的时候可能会被别人误以为“自私,不仗义”,但从长远来看,对公司是有极大好处的。

但话说回来了,人不是一成不变的。早期合格的Leader,到了以后可能就不合格了。创始团队分分合合,也很有可能会有变化,而且必须要不断吸引牛人加入,企业才能做大。大家不要把初创时期的状态,看作是企业最终的状态。这些都会牵涉到股份方面的变化,有两种方法来解决。第一种是由董事会来决定。第二可以让VC来做参谋。

最后再强调一遍:第一,创始人团队,千万不要从一开始就把股份平分了。第二,要达成共识,公司得留出一部分股份给未来,分给以后加入的骨干人员,这样给企业留出一个未来的发展空间。

2013-08-05

文/周鸿祎

今天开讲之前,先讲一个小故事。前一段时间,有一家公司找360来谈合作,说是做了一个软件,简单说,功能就是比如你到邻居家串门,看到邻居的鞋子很好看,你拍一张照片放到网上一对比,鞋子的信息就出来了,你就买下来这双鞋子。我说,这事不用那么麻烦,直接问你的邻居在哪买的不就可以了。

我们做产品的人往往会有三个假设:第一层假设是,假设这个功能用户一定需要;第二层假设是,假设用户一定知道这个功能的存在;第三层假设是,假设用户一定会按照你设计的方式使用产品。

用户行为不是像我们想象的那样,这就需要我们能找到一种方法,能够理解用户行为背后真正的含义。今天在360,可能我是最容易进入普通用户模式的人。我经常刷微博看用户怎么骂我们的。他用360的产品,用着很舒服,360给他解决N多问题,还终身免费,但可能哪天他的电脑出了状况,甚至不是360的问题,他就上来开骂,说360烂到家了。看到这个我也很气愤,但我转念一想,什么样的产品经理最牛?是把产品做得让用户骂不出来的产品经理最牛。我建议产品经理们去听用户吐槽,这就是真正和用户打交道,这样你会发现很有用的东西。

早年我记得印象很深的一个故事,说的是一个老太太给戴尔公司打电话,说电脑上放咖啡的托盘坏了。戴尔公司的客服很纳闷,问了半天搞清楚后,原来老太太把弹出的光驱当咖啡托盘了。话说,如果你是一个产品经理,遇到老太太的问题你会怎么办?只把她当成一个傻老太太一笑了之?另外一个案例,是我们当初做了一个产品叫360密盘,很失败。我们想当然地帮用户虚拟出一个X盘。由于X盘是虚拟的,对数据加密后,就需要存在硬盘上的一个地方,比如以大文件形式存在D盘里。但很多用户把文件放在X盘里后,觉得D盘里的大文件太占用空间,就毫不犹豫地删掉了。删掉之后,就认为自己存在密盘里的文件消失了,于是开始骂我们。

我们做了360云盘,但发现很多用户理解不了“同步”的概念。比如,很多用户投诉说,我辛辛苦苦地把相片保存在云盘,怎么都丢了?!我们当时的第一反应是:后台出了问题!了解后才知道,用户看到“上传完毕”后,就认为都存到网上了,然后就把云盘目录里的文件全删了。

这些都是用户典型的行为,而且用户永远觉得他没错。你如果认为这些用户真傻,真无知,OK,那我敢打赌,你永远不会做出上亿用户的产品出来。真聪明的,是从用户的骂声和吐槽里面找到产品存在的真正的问题,了解用户使用产品的心理,甚至能够把很多用户隐含的需求给挖掘出来。

360开机小助手,其实也不是哪个天才突发奇想、灵光闪现想出来的。我们在给用户提供技术支持服务的时候,发现这样一个现象:很多普通用户的电脑越用越慢,于是就以为自己的电脑中毒了,然后就用360杀毒一遍一遍地查。但他们根本就查不出来什么,还是慢,因为电脑根本没中毒,于是他们就开始骂,骂360杀毒屁用没有。我们开始意识到,用户需要的不是杀病毒,用户需要的电脑启动快。这时候,我们发现电脑启动慢是因为电脑加载了很多软件的开机启动项,什么播放器、下载器、聊天器,都要随机启动,开机的时候同时这些软件同时启动,占用了太多内存,电脑肯定就慢下来了。这个时候,我们才开始研究启动项的问题。

做产品必定是个痛苦的过程。用户永远是对的,我们不能对用户发脾气,有的时候甚至需要放下自尊,因为在用户面前,自尊没用。当你做出真正的好产品的时候,当你成功的时候,那时候行业里就会尊重你。在行业里面,做出点成绩,你可以骄傲一点,但面对用户,你永远要放下身段,倾听用户的需求,甚至倾听用户的羞辱。我们都是这么走过来的。

2013-08-02

文/周鸿祎

今天有一个新闻,据华尔街日报报道,东京行业组织相机影像器材工业协会的数据显示,2013年前5个月卡片机全球发货量暴跌42%。IDC的数据显示,今年全球数码相机市场的规模可能萎缩至仅1.02亿部,2010年高峰时规模约1.44亿部。

佳能、富士、松下、奥林巴斯……日本相机厂商陷入困境。

现在都知道卡片相机销量暴跌是智能手机大规模出货引起的,但谁都不知道现在该怎么办。当然,我更不知道。

但我的问题是,用户更愿意用智能手机拍照,是因为智能手机的照片质量好、像素高吗?

同样,在10年前,当数码相机开始流行起来的时候,有没有人问过这个问题:人们更愿意用数码相机,而不是胶卷相机,是因为数码相机的照片质量好、像素高吗?

10年前和今天的答案一样,都是一个“不”字。

10年前,数码相机的成像质量比胶卷相机差得很远,照片粗糙,层次感差,但数码相机有一个好处,你想怎么拍就怎么拍,想拍多少就拍多少,拍完就知道拍的好不好,不好可以重来。有了数码相机就再也不用买胶卷、冲洗胶卷了,而这原来不仅是一笔很大的费用开支,而且很耗费时间。

今天,智能手机开始取代卡片相机,也不是因为智能手机的成像质量高,而是因为它携带方便,而且可以通过互联网进行分享。

人们的选择,实际上是人性的表达。那就是人是喜欢自由的,是懒惰的,是喜欢便宜的,喜欢免费的,是愿意受尊重的。所以你如果能顺着人性去做,把一个复杂的东西做得很简单,把一个笨重的东西做得很轻巧,把昂贵的东西做得很便宜,甚至免费,它就会产生很好的用户体验,就会产生很大的市场能量。

对用户体验的不断改善是一种持续的创新,但我们的教科书不认可、不重视这种创新,而是把发明作为创新。在这种教育思维下,我们小时的梦想就是要当一个科学家。我们把创新看成是从无到有的创造,因此一说起创新,大家就情不自禁地想起了博士、硕士、专家、教授,会联想起一种核心技术的发明、一种新材料的发现,会联想起了每年几十亿上百亿的资金投入,会联想起了美国著名的发明家爱迪生。

其实,这是对创新的误解,也直接导致对用户体验的不重视、不尊重。在这里我给大家推荐一本书,《他们创造了美国:从蒸汽机到搜索引擎,美国两个世纪以来最著名的53位创新者》。作者哈罗德-埃文斯在这本书的序言里面指出:“托马斯-爱迪生被看成是美国最重要的发明家,他名下的专利多达1093项,但他最重要的工作是通过研发和商业推广的漫长过程,把发明的理论转化成创新的现实……爱迪生还扮演了创业者的角色:融资、处理法律事务及培育市场。所以,爱迪生是一位伟大的创新者。”

哈罗德-埃文斯把创新者称为“大众化的推行者”。贝尔发明了电话,这当然是个伟大的发明,但是却不实用,声音微弱,噪音大,是爱迪生和其他创新者对电话技术做出很多改进,经过一个长期的过程,最后电话进入每一个家庭。这些技术改进提高了用户体验,把一个实验室里好玩但不实用的玩意儿变成了每个人都会用、容易用的东西。

现在网上有的人提到360,就嗤之以鼻,说这是给小白用的,没啥核心技术。我看这样的言论,就知道说这话的就是从中国教育思维下熏陶出来的。哈罗德-埃文斯在书里说:实用性创新是让美国出类拔萃并让其他条件优越的国家落后乃至失败的首要原因。什么是实用性创新?其实就是能够为大众带来好处、带来方便,提高普通大众生活水平的创新。360把付费的杀毒变成免费,同时在用户体验上做了很多努力,让普通用户知道怎么用,这就跟电话、电视、冰箱、汽车等走入平常百姓家一样,都是持续进行实用性创新,不断改善用户体验的结果。

用《他们创造了美国》这本书的一句话这次开讲作为结尾:“没有创新的发明只不过是一种消遣。他们(创新者)的独特之处不是他们申请了专利或者阐明了一组公式,而是他们以某种方式把最重要的创意变成了商业现实,并带来巨大冲击。”