博客首页|TW首页| 同事录|业界社区
2013-01-23

2013-01-06

如今,用户体验这个词已经渗透到越来越多的行业,贯穿于整个企业的研发、推广和市场运作。例如,买 iPhone,从打开包装盒的那一刹那,到海底捞,从热情洋溢的引座员接待你的那一刻,体验之旅开始展开。可以毫不夸张地说,用户体验是促进销售的生产力,也是确立差异化的竞争力,是推动行业进步的力量。

尊重用户体验的企业,每个人都是产品经理,特别是客服人员、运营人员、用户支持人员、一线产品主力、一线技术人员等离用户最近的人,他们能够接触大量用户反馈和建议,只要是能从用户的角度出发来考虑问题,就越有机会成为用户体验创新的发起者和推动者。学历、经历等虽然很重要,但也不会像过去那样成为衡量人才的唯一指标。能否成为一个优秀的产品经理,从用户体验入手,用心倾听用户的声音,研究用户的需求,并促成产品在用户体验上的创新,这将成为一个人能否扩展自己的职业生涯的重要因素。

那么,如何成为一名优秀的产品经理?

心里要有 Ownership,就是要用心。

什么叫用心?如果你千辛万苦、呕心沥血攒下几十万做首付买了套房子,你每天花很多时间在网上搜索,每天到建材城和卖建材的人斗智斗勇,用什么瓷砖和灯具,装什么马桶和家具,价格、材质、种类等等,无所不晓。我敢肯定,用不了多久,你就能成为一个装修专家,因为这是你自己的房子。只要心中有 Ownership,只要努力,哪怕是一个外行,也能够成为专家。我相信,如果一个人能拿出这样的精神来做产品,那么他没有理由不成为一个优秀的产品经理。

如果心中没有 Ownership,就是把自己看成是一个打工的,给老板打工,给领导打工,只要他们点头就OK,那永远都不可能成为一个优秀的产品经理。你可能会说,那我干别的,此处不养爷,自有养爷处。但只要抱着打工的心态做事,你到哪里都只能是混,要想出类拔萃,那就只能等下一辈子。

优秀的产品经理心里都有一个大我,他不是对老板负责,而是对产品负责,对用户负责,他甚至会把这个产品看成你自己的孩子。比如说,你如果是一个设计师,除了美化、润色、做方案,是不是也用心地去了解这个产品怎么回事?用户是什么样的人?用户为什么用这个产品?他在什么场景下用?这个产品给用户创造什么价值?如果说一个技术工程师只满足于堆出一堆代码实现了一个产品功能,但根本没有想过自己在这个过程中通过积极参与可以让产品得到很多改善,或者对于自己认为不对的地方,也不想提出自己反对意见,这样的技术工程师就不要抱怨自己是 IT 民工,因为这样思维方式就注定了他一定是一个 IT 民工。

将心比心,学会从用户角度看问题。

一个优秀的产品经理,除了心里有一个大我,敢于承担责任,心里还要有个小我,甚至忘我、无我,这就是说要将心比心,把自己当成用户,从用户的角度来看问题。用户体验这个词这几年很流行,但为什么叫做用户体验,而不是叫产品经理体验,或者叫老板体验?因为我们做产品,无论有多么好的技术,有多么好的设计,最终评价好还是不好的,是用户,不是产品经理,更不是老板。老板、产品经理、行业专家选择一个产品的理由,与用户选择一个产品的理由,很多时候是大相径庭。你觉得好的产品,用户不一定买账。如何学会从用户的角度出发,换位思考,说起来是一件很简单的事,但是实际上很难做到。因为每个人不管成不成功,都会积累自己的人生阅历和经验,他的思维会越来越惯性,突破既有思维模式难度大。通俗地讲,这就是自我太强大了。在这种强大的自我下做产品,产品做着做着就变成了给自己做。

要突破这种惯性思维,我的建议是,第一要多读书、多看报、多与其他人交流,用外来的一个崭新的思维力量来打破自己头脑里的框框。我建议产品经理们看报纸杂志的时候,少看行业类高端杂志,多看面向普通用户的杂志,类似《电脑迷》、《电脑爱好者》、《电脑软件》等,上面的内容对于技术员来说,可能简单得可笑,但这些内容真的是普通用户遇到的问题。多读这样的刊物,就能帮助你从用户的角度出发看问题,正如我2012年1月在极客公园的活动上所说的,只有这样做,你才能从用户需求中找到真正的创新。

第二要适度的患上精神分裂症。以我自己为例,按理说我是程序员出身,做过产品,懂技术,什么软件到我手里都不在话下。但是,当我看360软件的时候,我会不自觉地就像变了一个人,变成了一个不懂计算机也没有耐心的普通用户,稍微有地方觉得不顺眼或者没找到想要的功能,就要摔鼠标、砸键盘,心里有一种冲过去卸载的冲动。这是我多年练出来的宝贵经验,我认为其实任何人都能够做到。从用户角度出发来考虑问题,这对很多人来说不是能力问题,也是一个心态问题。所以,我教育公司里的很多人,要“像白痴一样去思考,像专家一样去行动”。这就是要求360的产品经理,要从对计算机一无所知的普通用户角度看问题,发现问题后,要像技术专家一样迅速采取行动。

处处留心,寻找改善用户体验的机会。

对于优秀的产品经理来说,改善用户体验的机会无处不在。一个优秀的产品经理,他的头脑是开放的,他的视野并不局限在自己的行业和产品上。前几年,我不幸摔伤了腿,架着拐杖楼上楼下跑,什么挂号、门诊、划价、缴费、拍片,要问很多人才能找到科室,要跑很多路才能把这些事儿办完。还有北京著名的西直门立交桥,司机上桥就跟进了丛林一样,等你知道走错了,已经来不及了。可以说,这些都是糟糕的用户体验。在日常生活中,用户体验无处不在。我们是产品经理,但当我们走出办公室,我们就是使用其他产品的用户。但我们不要做一个抱怨的用户,我们要提升一个层次,抱怨完了之后,想一想其他人是不是像我们一样去抱怨,我们应该怎么其改善。你可能会说,嗨,这些事又不是我管,说了也没用。谁说的?你不去尝试,怎么知道不管用?而且,这是一种思维训练,我相信如果你能看到道路、交通、遥控器、汽车驾驶面板等很多糟糕的地方,你肯定能找到自己产品需要改进的地方。

脸皮厚,不怕骂,没心没肺。

一个优秀的产品经理,最重要的一个素质就是具备强大的心理素质,不怕骂,而且善于从骂声中找到改善产品的机会。最好的产品虽然能解决用户问题,但它不是完美的。没有缺点的产品并不存在。优秀的产品经理追求的是极致,而不是完美。这就是说,做产品一定在某些打动用户的点上做到最好,做到连竞争对手都望尘莫及,甚至绝望到不再追了。这个时候,真正的用户使用产品不爽了就会抱怨,会骂;竞争对手也会雇很多人,模仿用户的口吻来骂。面对铺天盖地的骂声,有些产品经理会产生恐惧心里,觉得是不是产品在方向不对。这个时候,我会鼓励团队说,竞争对手是我们的磨刀石,负面的信息里,即使是对手的枪稿,也要找到可以改进产品的启发点。我们一定要研究他们的骂声,想想产品有什么地方可以改进的,最后让他骂不出。这样,竞争对手就成了我们的磨刀石,把我们的刀磨得越来越锋利,我们手起刀落,就能把敌人斩于马下。

没心没肺的另一个含义,就是不怕失败。因为好的产品是不断打磨出来的,好的用户体验绝对不是一次到位的。真正创新的产品,在刚问世的时候一定是粗糙的、丑陋的,看一看第一代苹果电脑、Windows的早期版本、苹果的第一部手机等等,粗糙、丑陋不要紧,可以改进,关键是一定要解决用户的问题。

一个产品最后能成功,靠的不是一招制敌,更不可能是一炮而红,它至少经过三年五年不间断的打磨、不间断的失败、不间断的尝试。没有坚忍不拔的心态,一个产品经理很难做出来好产品。有人说,做产品应该像做艺术品一样,但艺术品可以只展示给少数人看,甚至艺术品是艺术家孤芳自赏,做给自己看的。但是,判断一个产品是否成功,终究还是要看它在商业上是否取得成功,因此它必须要获得大众的认同。因此,产品经理必须要跟大众沟通,,要能忍受来自各种用户建议,哪怕这种建议看起来多么乖张;要能忍受竞争对手的骂声,哪怕这种骂声是谣言。《弟子规》里面有句话说:“闻誉恐,闻过欣。”这么高的道德要求,咱们普通人很难达到。但是作为产品经理,我们可以抱着一种欣喜的心态来看待批评,因为我们都知道,批评存在着改进产品的机会。

所以,优秀的产品经理要有一颗粗糙的心,要能够做到没心没肺。

2012-12-23

概要:商业模式是你能提供一个什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。一句话总结,没有用户价值,就没有商业价值。

我参加过不少创业大赛,见过很多充满激情的创业者,一上来就讲自己商业模式,一讲商业模式就是未来三年能赚多少钱。其实,这些创业者对什么是商业模式都没有搞懂,以为商业模式就是赚钱方法。他们不知道一个商业模式的核心是产品,本质是通过产品为用户创造价值。商业模式还包括定位、寻找需求最强烈的用户群,用聪明的推广方法接触到这些用户,在接触过程中不断把产品打磨好,等你有了巨大的用户基础,是一定能赚到钱的。但是,如果你急于想赚钱,对不起,运气好的话你可能赚点小钱,运气不好就直接完蛋。

什么是商业模式?其实,商业模式不是赚钱模式,它至少包含了四方面内容:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是收入模式,是怎么去赚钱。一句话,商业模式是你能提供一个什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。

首先是产品模式,也就是你提供了一个什么样的产品。我认为真正能在互联网里做大的公司,都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。没有了产品和对用户的思考,公司不可能做大,走不了多远。所以,你提供的产品是什么?能为用户创造什么样的价值?你的产品解决了哪一类用户的什么问题?你的产品能不能把贵的变成便宜的,甚至是免费的?能不能把复杂的变成简单的?我认为,这是任何一个创业者在回答商业模式的时候,首先要去考虑的问题。

第二,在产品模式之上,还要讲用户模式,这就是说,作为创业公司,你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。如果你说自己的产品是普世的产品,是放之四海而皆准的产品,这说明你没有经过认真的思考。

举个例子,最近到美国纳斯达克上市的YY是一款语音聊天工具,刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏,要对战,要手忙脚乱地操作键盘和鼠标,就没有时间打字。而且,游戏对战中的沟通不是一对一聊天,是多对多的团队协作。因此,YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人,这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。

另外一个例子是UC手机浏览器,最初UC浏览器是一个WAP浏览器,那个时候手机流量很贵,网速慢,资费高,对于使用WAP方式上网的用户,流量是他们心中的痛。UC浏览器主要针对这部分人,不仅解决这些人的上网浏览问题,而且解决上网的节省流量问题,这是UC浏览器长期主打的诉求,而且由此建立了口碑。这就是用户模式,UC浏览器就是一个很好的案例。

第三是推广模式,这就是说你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。在中国,永远不要相信“酒香不怕巷子深”。如果只靠自然的口碑,即使产品做得再好,还没接触到大多数目标用户,就可能先被互联网巨头盯上了。人家一模仿一捆绑,你多年的心血就算白费了。然而,很多人一提到推广就想到要花钱,但花很多钱的推广未必是好的模式。你的产品好,但是没有钱去推广,你可能就逼着自己想出很多方法,很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。一旦有了融资,钱多了,公司往往会直接砸钱做推广,这个时候即使换头猪来做市场总监,只要给他足够多的钱,他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告,也能在市场上砸出几个泡出来。但我认为这不叫推广模式,真正的推广模式是要根据你的用户群,根据你的产品,去设计相应的推广方法。

另外一个问题是,砸钱式推广,或者是在大公司里,有足够多的推广资源支持,往往会给人带来错误的判断,让人产生错觉,以为“一推就灵”,从而不再研究用户需求,不再重视产品的体验,其实这是最危险的。判断是不是真正的推广,最简单的标准是把推广资源一撤,不再砸钱,看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了,这说明推广无效,产品肯定存在问题。这个时候如果不对产品进行调整,你和团队将面临非常大的挑战。真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中,你要研究市场,跟目标用户打交道,了解用户真正的需求,了解用户使用产品时遇到的困惑和问题,再反馈到产品上进行改进,由此不断调整和完善。这样,即使推广没有达到理想的结果,但是通过推广,你发现了产品的问题,你了解到真正的用户需求,你发现了新的用户群,这些收获远比单纯的产品安装量要有价值得多。

最后一步才是收入模式,就是在通过产品获得巨大用户基数,在此前提下考虑怎么样来获取收入。其实,商业计划书里的收入模式基本不靠谱,如果一个创业公司真正做起来,会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。在公司发展过程中,收入模式往往不断调整,有时候真的也是依靠运气。比如,Google的两个天才创始人做搜索引擎,好几年找不到赚钱的方法,只能是给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候,天上掉下来overture这个大馅饼。Overture是什么?它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖,overture专门为广告客户提供付费点击服务。如果把Google看作是媒体,那么overture就是精细化广告代理公司。随后,雅虎收购了overture,整合入雅虎搜索中,GoogleAdWords借鉴了overture的付费点击模式,形成了搜索引擎的商业模式。所以,对创业者来说,谈论收入模式,谈论如何赚钱,是最不靠谱、最没有意义的事情。

提起overture,有时候我就想,全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式,但是overture自己却无法成长为规模性的公司,最后落入被收购的命运(当然,对投资者而言,overture被雅虎收购,是最好的选择)。原因在于,overture创造的付费点击模式,确实为广告客户创造了商业价值,但是作为寄生于搜索引擎的企业,overture却并没有为用户创造价值。反而是Google将搜索引擎的用户价值和overture的付费点击模式完美地结合在一起。

所以,在互联网里,创业者如果志向远大,不是满脑子想着赚几个小钱,那他一定得知道商业模式的本质到底是什么,也需要从Google的故事里学会一个道理:没有用户价值,就没有商业价值。

2012-11-20

像怀胎一样怀产品,需格外注意的五点用户体验

——2012119日在UPA用户体验大会上的演讲(二)

技术人员出身的产品经理非常有潜力,因为他懂技术,跟技术人员能更好的挑选技术方案。但我看到很多技术人员在做产品中犯的一个共同错误,太想要把自己的技术展现给用户,把先进的技术概念给用户。这就是忘了从用户角度出发,用户到今天,特别是体验时代,什么叫体验时代?在电脑还是即刻时代的时候,电脑越复杂越好,能够输入复杂的指令,但是当一个产业,比如今天苹果都成了街机,电脑已经成了标配情况下,电脑从专家时代进入到大众时代,这时候体验就变得更加重要,用户甚至都不知道苹果用了什么CPU,很多拿苹果的白富美、高富帅不知道苹果是四核还是双核,只觉得用的很爽。每个用谷歌的人,只看到谷歌简单搜索框,谁知道谷歌背后是什么样的服务器模型,谷歌用了第几代搜索引擎技术。很多技术人员做的产品,标榜说这是第四代技术,我也不知道第四代用户能不能理解,很多时候过于自己出发,我们就犯了一个教育用户的错误,我的观点是用户不可教育的,用户习惯是你需要观察适应的。要适应用户的习惯,最可怕的是纠正用户养成多年的习惯,这几乎不可能的。从用户出发,将心比心,是下面如何用户体验几个观点的一个基础。

用户体验有五点:

第一,用户体验的核心是用户需求。

一是用户体验的核心,我们都是设计师,是不是设计?很遗憾,第一核心的不是设计,用户体验最基础的是用户需求,如果脱离了用户需求,一个设计再漂亮的产品,是无法和用户共鸣,我在外国转了一圈,很多大学生创意团队做的很多东西,我举个例子,在过去两年一个曾经很热的概念LBS,还有一个概念叫O2O,大家看到什么成功的产品了吗?没有,很简单,用户选择一个产品,你们做一个小白用户去一个饭馆吃饭或者决定买一个电视,设计师可能因为设计好看买回家,绝大多数小白用户问一个简单问题,我用这个产品解决什么问题,这个产品给我什么价值,说人话就是有啥用,如果这个问题不能解决,用户不会想跟你谈,但是有太多的用户体验忽略了这个产品,而是说最近有一个O2O的概念,所以基于O2O做了一个设计,或者说最近想了一个需求,我们做了一个什么产品。

我在外面看了几个这样的产品,我第一反应不是看界面,我是看描述,用户在什么场景下来用,这是用户体验最重要的,大家所谓的用户调研、用户分析、用户访谈,都不是用户上来看你的界面,而是上来想用户什么场景下才会用,这里很多产品经理的弱点,用户场景是经不住推敲的,用户根本没有这种需求,这种需求是他想象出来的,我跟很多产品经理讲,你的产品第一版界面可以不漂亮,设计上可以有瑕疵,功能可以很简陋,这些都不成为用户拒绝产品的理由,用户拒绝产品的唯一理由是跟你无法共鸣,看了半天不知道这玩意儿有什么用。

比如今天腾讯的产品已经做得很漂亮,第一版的产品很简陋,功能少很多,确实解决了一个中国当时年轻人缺乏沟通工具,360今天的功能也做的极其庞大,甚至有点庞杂,产品也很多,但是360第一版功能极其简陋,跟任何杀毒软件没有办法比,功能也极其简单,能力也很薄弱,甚至一个流氓软件都能把它给卸掉,连基本自我保护能力都没有,但是当时能够起来,不是做得有多好,是当时有一个巨大的市场需求,2006年流氓软件在祸害中国,几乎99%的互联网公司,无论大小,无论中外,都集体在做流氓软件,而且没有人管这个事情,所以它能杀流氓软件,就能够解决用户的痛,我认为最好的产品是能解决用户的痛,这个痛越大这个产品就受到用户欢迎,受到用户欢迎,又有用户,有用户能成长,就有机会去改善。

大家奉为设计大师的乔布斯,他刚回苹果的时候,不是今天这么牛,他1997年回苹果了,最先做的几个彩壳电脑,得的工业大奖,问题是改变了苹果吗?没有,因为没有真正达到用户的需求,为什么后来iPod打入了需求,iPod真的是一个蓝海市场吗?错,是一个新发明的需求吗?根本不是,听音乐是每一个人的基本需求,所有在美国的官司,当时都反映了美国大学生都要在网上下载歌曲听歌的需求,iPod顺应了这个需求,没有这个需求去空谈iPod触摸、外形白色漂亮,这都是空洞的东西。我反复强调,当你们决定参与策划做一个产品的时候,第一步想到的不是配色,不是外形,是用户到底有没有这样的需求,如果弱需求,这个产品将来推广起来非常难,如果是强需求,是用户拦不住的需求,这个需求就会很大的成功。

举三个例子,比如最火的微信,一个竞争产品曾经做了一个设计上很酷的东西涂鸦,把一种心情发给别人,并没有用户角度出发,每个用户都是专业设计人员,每个用户每天花很多时间涂鸦吗,可能真的不去讲一句话,当时不太懂用户心理,从这个产品上从来不在网上泡妞,也不用类似的产品,我一点用户的感觉都没有,微信摇一摇,男生能摇出妹子,女生能摇出自己的魅力感觉,这个产品是微信中一个强需求,成为一个爆炸点。网上有很多人用盗版的QVOD,有人重新打包之后,装一些病毒和木马的播放器,来播放爱情动作片,这个360弹出提示,不能播这个东西,有病毒,他们听360的吗?没有,把360关掉,如果360再弹,就把360彻底的卸掉,看完了之后再把360装上,这种需求叫强需求。

但是我再给大家举一个例子,最近微信谈二维码,二维码是强需求吗,手机里没有装二维码的应用似乎也不影响,为什么在微信之前所有做二维码的公司都不太成功,因为是弱需求,装二维码干什么,很方便,到处都扫,哪有啊,跟商家谈,商家说二维码可以试一试,但是你有用户吗,又没有用户,就变成了一个死结。今天微信加二维码应用,微信做二维码成功了,说明二维码是好东西,错,你装微信是因为有二维码,不是,你装微信,它有朋友圈,能交友,我非常尊重微信这个产品,我一直作为产品成功的范例,在我们内部进行反思和学习。

有了一个强需求之后,在2亿用户基础之上,加上一个二维码的应用,大家自然延展使用了,但是很多创业公司,没有仔细分析用户需求,只是看到别人做二维码,我也做,殊不知别人做就能成功,别人有2亿的基础,你做不成功,因为你没有强大的需求。最近唱吧为什么火?是说明中国人对音乐的追求到达一个新境界吗?如果真的这么想就错了,仔细分析一下,唱吧还是强需求,大家不要笑,很多成功的产品,是强需求,所以会有用户,有用户,用户不断的提要求,不断的持续改进体验,体验越改进越好,最后就成功了,最后成功的时候,中国企业家宣传的时候,不会像我这样讲真话了,就会说当年我多么高瞻远瞩,用户的交互多么漂亮,我们投入了巨大的力量,我们用户体验、用户交互多么好,最后我们获得了成功。可能各位听了这种分享之后,回去玩命的打造界面,调整颜色,最后产品还是不成功,为什么?因为我们没有抓到用户本质的东西需求,所有离开了用户需求的用户体验改进都是耍流氓。

看到外面一些产品谈O2O的概念,我再强调概念害死人,在公司内部讨论产品的时候,如果CEO也谈概念,这个公司就垮了,如果产品经理谈概念,这个公司就更要完蛋了,因为概念是正确的废话,谁能够解释O2OB2C,这种概念在互联网这么多年,全部都是马后炮的总结,概念离用户很远,用户不会因为叫ios才来用,用户最早上Facebook是因为能泡妞。所以忘掉那些概念,而是去观察用户。

第二,超出预期的才叫用户体验。

什么叫形成体验?体验一定要超出预期的才叫体验,如果做的跟别人产品一样,但是功能不叫体验,很多人在抄袭别人产品的时候,经常说某某公司做了什么功能,老板说照着做一个,但是想没想过,如果做的一样是没有机会的,如果用户用完了,感觉及格良好,用户不会形成真正的体验。什么的体验像拿一个针刺一下,或者踢一脚,感觉被针扎了一下,它会形成一种口碑,这种超出预期的东西,是不是很大?不说产品了,很多人模仿微信摇一摇,我问过产品经理,他说最大体验的是什么?有的人说在酒店里用微信摇一摇能摇出几十个,用某些产品摇一摇,十公里之内都摇不出一个,哪一个超出预期,你就跟别人说兄弟用这个,它就能超出预期。

我原来写微博,我推荐大家看一本书,我在微博里说叫《商业秀》,副标题是所有的行业都是娱乐业,因为娱乐业是最靠体验的,我们在日常生活中,卖一瓶水,你喝了你有体验,反正能解渴,不超出体验,好歹有一个东西,但是花70元看一场电影,在拉斯维加斯看一场秀,得到了什么,什么都没买到,买到的是一个标准体验,所有电影、所有秀能不能成功,在于能不能给你一个巨大的情感冲击。

在拉斯维加斯有一个酒店,客人已经离店,在他走出酒店的时候,门童会塞上几瓶冰冻的矿泉水,这个酒店都是免费给水的,都是自己罐装的,成本几乎为零。但是这两瓶水给客人的感觉是无微不至的关怀和超出预期,我已经结过账了。住酒店,即便大家觉得我比大家有点钱,我住酒店我也很紧张,我也不敢动东西,到了酒店,到处放着水,这个水一打开,这瓶水是免费的,那瓶是消费的,消费还特昂贵,我把它喝完了,我到楼下超市买一瓶可乐给它倒进去,这就是正常的体验。但是在我离店的时候,能够给你送水,这就叫超出体验。或者房间里两瓶免费的水喝完了,能及时补上更多的矿泉水也叫体验,所以超出体验,不要给用户一万块钱,也是你要想用户的期望和用户的满意度。

再举一个例子海底捞,真正吸引很多人去,是因为给大家提供的食材都是金枝玉叶吗?不是,海底捞吃的东西跟其他饭馆差不多,为什么大家去海底捞?服务好。这个服务好好在哪里?只不过做了一些同行没有做的事情,给你擦眼镜,给你擦鞋,饭前免费磕瓜子,饭后免费吃西瓜,能举出很多例子,你没有女朋友,走的时候带一个服务员走?网上有很多营销的例子,如果你做的体验能够超出用户,就能形成口碑。360做了一个开机小助手,变成了一个流行的范式,恭喜你,你的工资超越了中国1%的人,所以本月你要继续努力,恭喜你,你的起床时间击败了寝室里其他三个同学,还有同学起床失败,正在重启。

想超出用户的预期,才能形成体验,不一件很难的事。

第三,用户体验要让用户可以感知。

还有一点,体验一定是用户可以感知的,我们太多的误区是我们做了体验是我们自说自话。举个例子,360做了一个小功能,虽然有人不喜欢,但是绝大多数用户感觉很好,因为我们就在想,怎么告诉用户电脑里状况不太好,因为用户的电脑不是10,不是很好,没有问题,要不就是有病毒有木马,有很多是灰色的状态,有很多专业的文字告诉用户,用户还很有耐心,看微博只看140字的情况下,看文章都看标题,用户哪有时间看专业的描述呢?好在我们发现中国用户,从小受应试教育长大,我们都是应试教育的受害者,虽然痛恨应试,但是我们都渴望得分,我们都知道不及格不好,都希望得一百分,绝对不能得99,要不然被其他小朋友嘲笑,所以我们就给大家定了一个体检的分数,很多人一看体检分数很愤怒,怎么才得60分、70分,我要优化,一优化,我们就自动扫描解决很多问题。用户不能感知,但是你要创造感知。

同样,苹果里面很多动作,iPad翻屏的时候,不是一个简单的匀速运 动,是一个加速变速运 动,到边的时候,甚至会有一个反弹,为什么苹果会做得这么细致?我们做一个产品,360安全桌面,在PC上试图模仿苹果的iPad的体验,我们第一版做的是一切换把画面切换回来,做完了之后,怎么跟苹果的感觉山寨味很浓,一点感觉都没有,我们找到一个研究苹果的专家,仔细给我们上了一课,我们才发现,真的苹果里有一个加速的函数,有一个运 动的模型,苹果为什么要下工夫?让他的体验可以被你感知。

讲两个负面的例子,有一年一个运营商推CDMA手机,找了很多卖点,最早说叫绿色无辐射或者辐射少,这个卖点好不好?很多人一定说好,绿色是主旋律,手机有辐射,打多了得脑癌,为什么这个卖点没有成功呢?是因为各位同学你对一个手机的辐射感受,你能感觉到吗?你拿一个CDMA手机打电话,能知道辐射大辐射小,其实你是没有感知,在非用户体验的时代,很多产品热中热衷于找卖点,主要策划卖点,就是忽悠用户的,卖点怎么传播呢?卖点通过广告教育用户,通过在卖场一对一忽悠用户灌输,把用户忽悠到手,用户交了钱,拿回家了。卖电视的,还在搞卖点,智能电视有九大功能,可以干十个事,但是回到家一个都不用,有体验吗?用户不用的东西,没有体验。

虽然靠强大的广告,忽悠卖点的做法,在一些行业还是会存在,这个时代会逐渐过去,有了互联网用户不再是被动的弱者,可以获得更多体验的交流。一定要让用户能够感受到的东西才叫卖点。当你在家里策划卖点的时候,它是真的吗,它是事实吗,它是不是用户能够感知到的东西,后来那家运营商又找到一个卖点,可以防窃听,安全保密,各位你们的电话被别人窃听了吗?大家会讲,我是什么人,别人怎么会窃听我的电话,就算窃听了,无所谓,我的电话没有什么反党反社会的内容,你觉得窃听是用户被感知的点吗?就算你的电话被窃听,你也不知道,他们也不能被证明用了这个不能被窃听了,所以这个卖点依然失败了。

我们也有过失败的教训,曾经有用户,我估计陈冠希逆名提要求,我们需要一个密盘,我放在密盘的那些图片都需要加密,我们就做了一个功能叫360密盘,最后就找到了几万用户,这几万用户确实很忠实,我猜他们的密盘上一定有很多爱情动作片,一定有很多类似李宗瑞,他们确实有这种需求,但是对绝大多数用户来说,这是一个伪需求,用户用完了没有感知的需求。要做用户可以感受,而且可以强烈感知和认同的需求。

第四,体验都在细节,做用户体验要关注细节。

这个例子不再多讲,乔布斯的传记有一个例子,这个例子已经到达了变态的程度,乔布斯有一天给谷歌高管打电话,在苹果ios有一个谷歌地图图标,放大多少倍之后,第三行一个像素颜色不对,他认为这影响了ios的美观,这是对细节的一种坚持。这个例子当然极端,但是很多用户体验往往会毁在细节上,也往往成在细节上,为什么这么讲?当你跟同行竞争的时候,大的功能方面大家不会差的太多,其实用户感知的东西,往往是细节,这时候就需要你们发挥设计师的敏感心去感受这种细节的内容。海底捞提供的涮牛肉都是日本神户的A级牛肉吗?好像不是,磕瓜子、擦皮鞋、带小孩是不是细节。

比如两个负面细节例子,如果坐中国航空公司的航班,我不知道他们为什么,很多航空公司都说亏损,大谈长远策略,没有人关注座椅的距离,很多公司的经济舱,稍微胖一点塞在里面很痛苦,这种细节没人管,最后不得不坐头等舱,伙食跟三十块钱一份盒饭是一个水平,多加三十块钱可以让你吃的很好,在飞机上本来没有期望,如果吃的很好,就超出预期,对这家航空公司有好的期望或者有好的体验,但是给你的食品让你觉得很糟。有很多人来北京参加这个会,可能住在一些酒店,有些酒店真的很贵,倒是经济型酒店提供免费上网,很多酒店四五千一晚上,消费者的心里很奇怪,他觉得你是大客户,都不在乎花五千住一个套间,为什么吝啬两百块钱上一个晚上网呢,可是我每次住在酒店里,我一发现上网不免费,要给一百块钱,就特心疼,我也不知道我的心疼哪来的,你们想是不是这个道理。请朋友吃饭,十个人一桌,可能吃一千,对不起一包餐饮纸两块钱,就会感受非常不好,这就是很奇怪,不是用逻辑来做解释,是一种消费的心理,也是用户的心理。很多企业不关注这种细节,最后就失去了用户。最可恶的是住酒店的时候,我后来自带无线的WIFI,如果留心观察,很多时候细节在别人注意不到的地方,你如果能够找到与众不同的力量,你就能够创造出来我前面说的一种超出预期,如果在产品的大面方面,别人都做了很多年,基本做到了无懈可击,你的体验恐怕就很难。

我前面讲过体验就是力量,实际上也是讲细节,比如360做杀毒,我认为我们技术超越同行,但是你们各位可能也不一定相信,为什么?因为你不是行业专家,你判断不了哪一个杀毒引擎更好,我如果讲杀毒引擎的技术你也听不明白,但是我们成功的颠覆了整个杀毒的行业,靠的是用户体验,这个用户体验广义来说不仅仅是我刚才说的体检、开机加速、一键优化,最重要的体验是什么?给用户超出预期的体验是免费,商业模式颠覆不错,但是马后炮,对用户来说不管什么商业模式,你怎么赚钱我不管,我知道我过去花一两百买一套杀毒,周鸿祎给我免费了,不仅免费,还是终身免费,永远免费,当时杀毒厂商说我们降价一半,我们变得更便宜,这个不叫超出预期,只是说在不断的改善,只有彻底免费才叫超出预期。

当年3Q大战的时候,也是一场由体验引发的血案,我们做的一个产品QQ保镖,不是让QQ的体验更差,是让QQ体验更好,比如弹广告,会影响其他公司的广告收入,但是用户体验很好,所以受到用户的追捧。最近做搜索,坦率的说,如果我说我们的技术是第四代技术,我真的不好意思,因为这是撒谎,搜索技术十年来,从谷歌到百度,大家的技术没有本质性的变化,而且全世界搜索技术最好的公司显然是谷歌,不是中国这几家公司,他们也不是靠技术打败谷歌的,你们也都明白。

但是我为什么看到了体验改变的机会,是因为今天的搜索引擎越来越像广告引擎,广告和搜索混在一起,你们可能分的清,你们的父母绝对分不清,竞价排名这种模式,谁有钱谁排在最前面,很多欺诈网站就排在最前面。医疗行业绝对是重灾区,你们各位看过病吗?你们到医院觉得很舒服吗?在北京协和、同仁永远人满为患,永远看不上病,排队加塞才能弄个专家号,说明医疗资源在中国是匮乏的,协和、同仁好的医院需要花五百块钱一个点击,需要到互联网上买用户吗?不需要。花几百块钱一个点击,需要到他医院里看白癜风、不孕不育,我不能说这种医院都是假医院吧,但是是什么货色,大家也知道。所以这种体验,已经变成了,一方面搜索引擎帮助大家找到知识,找到很多信息的同时,一方面也出来了,搜索一下你就上当,这就是用户体验的问题。即便技术差不多,谁能够在这个细节体验上下决心做的不一样,就不放医疗行业的广告,敢于向谷歌学习,打广告和搜索明显分开,每页就放三条广告,绝不多放,这种体验的改进也可能成为改变一个行业的力量。每次做这种重大体验改变的时候,大家要有点没心没肺,因为你的对手可能雇大量的水军,我是中国骂的最多的人,我估计中国很多水军公司靠骂我一年能赚好几千万。

第五,用户体验一定要聚焦,伤其十指,不如断其一指

昨天在我的公司内部一个创新大赛里面,有一组产品用户体验部门提的方案,我点评说做了四个功能,我说有一个功能能够打动用户已经很不简单了,把这个功能想办法做到极致,不是说一个功能觉得不够,再做五六个功能,手机没有五个图标都觉得不好意思拿出去,用户选择你的产品,经常为一个理由特别简单,一个理由足够去选择,我们做产品体验的时候,很多时候应该面面俱到,应该全方位系统性思考,不错,应该考虑面面俱到,全方位思考,但思考完了,如何在众多的功能中找到一个点作为突破点,再大的一个市场也需要一个针尖一样点的做切入,所有成功的产品都要找到一个点,通过聚焦,把有限的资源聚焦到一个点上,才能形成压强,而有的时候你觉得找了几个点,当跟用户说有五大功能,有六个体系的时候,你觉得你能够记住,你作为老板也可以要求公司员工学习记住,大家都变成顺口溜,但是对于用户来说真的记得住吗?

有一次看智能电视的广告,有六大功能,我晃了一眼,我作为普通消费者,肯定回忆不出来六大功能,把一个功能做到极致,大家推荐你的产品说,在这个电视上免 费 电影 随便看,用起来比优酷还简单,可能还是一个卖点。电视遥控器极端的反映了用户体验的时候,巴不得把很多功能推给用户,用户常用的功能就是调台键、音量键、开关键。怎么样在用户用常用的功能做出极致,我说的这个聚焦,集中一点,和前面说的做到极致、超出预期、关注细节高度一致,每个人都不是天才,更不是通才,如果不能聚焦一点,面面俱到,平均用力同时做三个产品,每个产品同时铺开做五个功能,怎么验证产品聚焦,特别简单,看用户发帖,看用户骂你,或者倾听用户的声音,用户用他们一种最朴素的语言,总结你产品能够被他们打动的一个点。

当年百度超越谷歌的时候,百度在刚起步的时候,真的搜索技术比谷歌做得好?不是,是因为MP3搜索,会听到很多民工级用户在交流的时候,不会说我去用一个搜索引擎,会说有一个网站上面可以免费听歌,可以免费下歌,如果能听到用户这样的声音,就恭喜你,说明你找到了一个值得聚焦的一个点,因为这是用户关心的。

关于产品的体验,体验为王的时代,谁能够掌握好体验的力量,从小处可以改善一个产品,可以做出一个受欢迎的产品,从大处讲,甚至能颠覆一个产业,可以改变一个格局,产品的创新,总是把创新理解成做一个研究院,雇很多专家博士,发明一个类似可口可乐的新秘方,或者申请多少专利,我觉得是不现实的,所谓的创新就是从用户出发,从用户体验的细节出发,从很多细微之处出发,能够对用户体验做出持续的改进。

2012-11-19

像怀胎一样怀产品,要厚着脸皮听批评

——2012119日在UPA用户体验大会上的演讲(一)

我刚才来的时候,会议主办方跟我讲,今天来交流的很多人是设计师、产品经理,据说还有50位公司的高管,我今天希望跟大家有一个交流,对很多公司高管来讲,我其实有一个建议,过去这种公司分工特别明确,做一个产品好像变成一个生产线,有人负责策划,称为产品经理,有人负责项目实施,称为项目经理,还有专门做UE,我后来没搞清UXUE怎么区分,曾经有一个大公司跟我讲半天,UX是用户体验,UEUED,分的非常细,我听了半天,这两个角色至少从我的从业生涯来说,我觉得很难区分,最后可能还有负责做研发的人,负责拿到产品规划,用代码堆出来。

今天在座更多是设计师,我也非常反对在一个公司里,很多人把设计师贯一个美工,说设计师产品做好了,你给我美化一下,润色一下,调一下颜色,看一下像素,设计师本身应该成为产品经理。

我有几个个人的心得,不是因为我有多么成功,而是因为我曾经是最大的失败者,我在用户体验上犯了非常巨大的错误,甚至被别人骂得狗血喷头,大家看到我有投资和参与做的成功产品,那是因为你们没有看到背后还有很多不成功的功能,不成功的产品,没有被大家所关注和记得。所以正是有很多经验教训,我总结出几个简单的心得,就是几个字:

一是说起来最简单,就是用心。

很多人笑了,我们做事不用心吗?很多人原来在公司里只是一颗螺丝钉,很多时候做产品,真是为自己在做,还是觉得在执行老板旨意,还是执行上级的命令,真的在用心吗?

如果一个人把自己看得太小,只看把自己看成一个打工的,你是这样的层次和胸怀,你不可能成为一个真正能做好产品的产品经理,所以我希望如果各位听了我的心得,回去在公司上班的时候,也不用管公司是不是你自己的,你拿出一点创业精神。很多人讲我又不是创业者,我干吗要创业精神,难道非要你自己办公司才能把一个产品做好吗?其实在别人的平台上花着老板的钱,花着公司资源,做不成是公司交学费,如果我们都不能把自己充分调动起来,想把一个产品做到极致,让这个产品在市场获得成功,给自己积累,无论是声望,无论是积累人脉关系,更多的是积累经验教训。难道你今天从公司出去拿一笔钱,自己再做一个公司,你真的觉得你做产品的能力就有所提升吗?我跟产品经理讲,你心里要有一个大我,要对这个产品负责任,要把这个产品看成你自己的产品,我认为每个人都是有潜力的,我经常给员工举一个例子,很多员工,很多产品经理做产品,能挑出很多问题,但是他也尽到了他工作职责,仅仅靠尽到工作职责很难成为优秀产品经理。

在座诸位,我知道北京买房很难,当然来360有点机会,我可以告诉大家,我做公司这么多年里,看到很多同事好不容易买一个小房子,然后装修,他们都成了装修专家,瓷砖专家,马桶专家,为什么呢?因为这是他的房子,他每天花很多时间在网上搜索,每天到建材城和卖建材的人斗智,只要拿出装修自己家的精神,一个外行能够成为瓷砖专家、浴缸专家,没有理由不成为一个产品专家。很多人问我,我先讲一个大家觉得特虚的用心,即便大家觉得我在产品上有一些心得,实话说每次做一个新的产品,我也不是拿出几个锦囊,也不能在那三分钟有灵感,我也花很多时间看同行的东西,去论坛看用户评论,花很长时间用这个产品,每个产品都是要呕心沥血,有时候感觉做一个产品像一个妈妈十月怀胎生一个孩子,就算你成功养育了三个孩子,第四个孩子不用十个月,三个月就生出来,可能吗?还是要经历十个月的痛苦的孕育过程,我觉得用心,对自己负责任,对自己做的产品负责任,是一个产品经理的基本前提。

尽管你在公司的头衔不高,职位不高,产品经理是最委屈的,因为他头衔最低,经常要协调很多人,要忍受技术部门的白眼,要忍受公司不同高管不同方面给他近乎矛盾的要求,甚至有时候不得不忍受一些所谓白痴领导给他的指令,而且很多时候还要协调公司内部不同的部门,包括市场、传播。但是我认为产品经理就是总经理,就应该把自己当成一个总经理,就要通过人微言轻,但是你要敢于说话,要能够表达自己的意愿,敢于对一些意见说不,要能够鼓起勇气去推动很多事情的进展,哪怕非常难。

所以一个人如果在公司里历经很多波折扯皮,最后能够把一个产品往前推动,并不意味着一定要贯一个头衔,我认为产品经理就是总经理,能够这么做一回,恭喜你,有一天你去创业,发现美国那些创业公司,其实根本没有产品经理这个头衔,主程序员就是产品经理。换句话说一个优秀的产品经理,如果有一天想创业,想拥有自己的生意,想拥有自己的事业,如果不能够成为一个优秀的产品经理,坦率的说很难,成为产品经理是一个最重要的前提。

二是将心比心

我刚才讲完了一个大我,比较自我,敢于承担责任,将心比心讲的是小我、忘我、无我,我们做产品无论有多么好的技术卖给用户,有多么好的设计感觉给用户很酷的设计,其实都要把握一个理论,所有用户体验,什么叫用户体验,为什么不叫产品经理体验,不叫老板用户体验,因为所有体验从用户角度出发,从用户来看产品,你觉得好的产品用户不一定买,用户选择一个产品理由跟行业专家选择一个产品的理由,有的时候是大相径庭。用户选择一个产品,有时候非常简单,如何学会从用户的角度出发思考,我觉得对很多人来说,说起来是一件很简单的事,但是实际上很难做到。因为每个人不管成不成功,随着自己经验的增加、阅历的提升,每个人讲的最多的是什么?是我认为,我以为,我觉得,我们自我太多了,很多时候做产品,是给自己做。

我们很多时候讨论产品的时候,在激烈争论不下的时候,争论双方可能没有站在用户角度,都是激烈的认为自己是对的,对方是错的。如何能够让自己将心比心,这个心理学上有很多这种词,叫同理心,从用户角度出发来考虑问题,这对很多人来说不是能力问题,也是一个心态问题。原来我有一句话,我教育公司里的很多人,像小白用户一样去思考,思考完了得出结论,像专家一样采取行动。很多人颠倒过来了,像专家一样思考,像白痴一样采取行动。

最近微信产品的负责人张小龙的观点,他的观点,跟我几年前说的观点是不谋而合的,三年前我在主导这个话题,大道理是一样的,进入白痴状态或者进入傻瓜模式,你们每个人有没有一个按纽,能够快速的进入傻瓜模式,我在公司里很多时候讨论产品,我对产品经理一个挑战,也是因为我能够这么多年被用户骂得多,经常到第一线看用户的帖子,在微博做用户的客服,这不是为了作秀,为了保持真正掌握用户的想法,我最喜欢的杂志不是行业高端杂志,类似电脑迷、电脑爱好者、电脑软件,在地摊上卖的中低用户的普及杂志,上面有很可笑的文章,这么简单的功能早就用了,为什么写一篇文章教育用户,那是用户真的不知道怎么用。

通过不断的历练,我自己养成一种心得,我的手下做出一个软件,给我用的时候,我好歹也是一个程序员出身,也干了这么多年技术和产品,一个功能多动两下鼠标找到了,能难得住我吗?或者说一个按纽文字写的很晦涩,我看一遍,我稍微动脑筋一想就想明白了,但是我脑子里有第二个白痴的我起作用了,如果我看什么东西能够不加思索的去用,我就觉得这个产品很顺畅,但是突然我怔了一下,大家不要笑我,有的时候我亲手设计的产品,设计完了,我用的时候,我就精神分裂了,一个周鸿祎设计的,但是另外一个白痴周鸿祎开始用,用一下怎么就觉得别扭,这几个文字看一下,我就进入了小白状态,我怎么看不懂这几个字什么意思呢,我马上会告诉产品经理,这个体验有问题。

我做产品,至少有一半的灵感从用户那来的,不是说用户会具体告诉你一个产品应该怎么做,这可不能直接问用户,用户具体需求,一个个案需求不能听,那样会被用户牵着鼻子走,用户需求同理性,把自己置于用户情景中,用户为什么会这么想,用户为什么会这么来抱怨,这个抱怨的根源是什么,就会发现,你想得再好的产品,这里都会有很多问题,自己自觉不自觉,做着做着按照自己想法做,从用户出发的思维模式,不断的在内心有天人交战,不断自我挑战,使用户体验能找到最好的感觉。

我一直强调用户体验,所有的体验都是要从用户出发,作为我们行业专家,特别是各位最容易犯的一个错,是因为你在行业里混久了,经常参加行业高端论坛,结果同行讨论问题,往往同行加强,你讲一个道理,同行一定是认同,你做一个产品,同行一定觉得很认同。但是在中国,往往一个高端人群都很认同的产品,有的时候在中国大量的中低端人群,我们经常说的小白用户,往往觉得很难认同,在中国互联网经常有一个巨大的鸿沟,在高端用户和真正的主流用户,谁能够跨越这个鸿沟,就是谁能够从用户角度出发。

三是处处留心

很多人觉得在公司工作的时候,在开产品讨论会的时候才叫改善用户体验,下了班或者没事的时候,这事跟我没关系了,这种人很难成为优秀的产品经理。产品体验无处不在,任何事情都是产品体验。比如新进到一个酒店,比如坐航空公司的飞机,整个登机过程,机场安检的流程,最糟糕的用户体验,如果不幸摔伤了腿,拄着拐杖去医院,当然很多现代化的医院改善了,但是传统医院的流程,永远不知道先到哪儿划价,然后再去交费、拍片子,让你楼上楼下跑很多来回,包括著名的笑话在北京西直门的桥上,所有司机都会觉得走入了丛林一样会迷路。如果去过美国,美国的路牌和中国的路牌,中国的路牌总是等你看清楚以后,恭喜你已经上错的道路或者你已经意识到这是一个出口,但是美国路牌在你离还有一定距离的时候会提醒你。

在日常生活中体验无处不在,如果能够处处留心,把自己当成一个抱怨的用户,但是把它再上升一个层次,抱怨完了之后,想想为什么会抱怨,这个东西怎么改善,从而看成一个头脑体操,如果我是这个道路设计师,如果我来设计医院,如果我来设计摇控器,大家用的手机、车钥匙,会发现这里面有太多的体验做得很糟糕的东西,但是你来思考的过程,我觉得就是一个提升自己对体验的感觉。

行业专家容易有行业误区,因为在这个行业里太熟悉了,审美疲劳了,已经形成惯性思维,有时候做一个小白用户,没有耐心,很暴躁,想想餐馆吃饭,在菜里发现苍蝇,各位怎么感觉,当时就跳起来,恨不得马上跳起来,在你的行业里,用户用你的产品出错了,你会很不以为然,这有什么大不了的事,不就程序出错了吗,你再重装一遍不就得了嘛。

大家买车的时候,你对车不了解,就会听着推销员天花乱坠,你可能就不关心这个车的某个螺丝是什么做的,可是到自己产品的时候,你巴不得把你的技术细节都展现给用户,也不管用户懂不懂。很多人买家电,真正懂家电的技术吗?很多人因为家电长得好看,或者现场推销员一顿天花乱坠忽悠了,把彩电买回家,买了很多功能回家,回家自己最能用的还是音量键、开关键和频道键,摇控器上大部分键都摸过吗?电视机一定有看照片的功能,你是否把SD卡往里插了呢,你如果插了一次,就会知道这个功能不是给人设计的。

我有时候会说,很多功能做得像找抽型功能,说你没做吧,你做了,这功能都有,功能都能完成任务,说你做了吧,用户用起来很难用,但是在你自己的领域里,产品都是你做的,你知道细节,你知道流程,你绝对不会骂,你会觉得自己的孩子做得多好,用户不会用,我们研究出一本书21天学会使用什么,我们没准公司靠办培训还能再产生一个产业,今天修手机比卖手机赚钱,这个笑话都知道。

为什么鼓励大家在日常生活中,不熟悉的领域处处留心,这是发现用户感受,培养同理心一个非常好的机会。如果在日常生活中,不仅仅是在上班那几个小时,或者开会那几十分钟里,能让自己无处不在的处在一种小白用户的模式,能让自己在不断的生活中发现体验不好的地方,有人在微博抱怨,射灯不好,这个细节真的留心,处处留心皆体验。过去一个好的诗人,不是天天在屋里看唐诗三百首照着抄就能写出伟大的诗篇,他有赤子之心,有胸怀,到处采风,游历名山大川,和朋友喝酒,像李白一样,才能有这种灵感,很多产品的灵感来自于在产品之外。据说苹果设计师来苹果之前,设计最酷的产品是马桶,很多人觉得很奇怪,怎么设计苹果的人是一个设计马桶的人,你们不觉得在白色上有共同的灵感吗?

四是没心没肺

就是脸皮要厚,不要怕人骂,最好的产品不是完美的,是优美的,是优雅的,能解决用户问题,但是一定不完美,苹果的产品还是有很多缺点,但是有一点或者几点能够对你进行强大的诱惑和感动,这就够了。所以没有缺点的产品不存在,很多设计师做事要求完美,我做产品要求做到极致,而不是完美,完美不可能,要有这种开放的胸怀,能够听到别人骂。甚至竞争对手雇水军来骂我,虽然再难听,我会咬着牙跟团队说说想想产品有什么改进的,让他骂不出。很多设计师出身的产品经理,设计出身,有一颗敏感的心,被老板一批评就蔫了,被同行一挑战,就说我不跟你讨论了,你不懂。

我觉得做一个好的产品经理,要对产品的结果负责,心要粗糙一点,要迟钝一点,不要管别人怎么说,要能够经受这种失败,因为好的产品,是经过不断的失败,不断的打磨,好的体验绝对不是一次到位,你是要不断的一点一滴的去改进,只是很多产品的成功,当你们今天去谈论苹果的时候,谈论成功公司的产品时候,一定不要看今天的成功去模仿,一定看他刚起步的时候多么粗糙的原型,读读乔布斯传,看看苹果的真实历史,第一代iPod很多是粗糙,第一代苹果手机跟摩托合作不成功的例子。今天Facebook这么成功,很多人举它做例子,这么美丽的产品,很多人都在抄他的表现,Facebook第一版是什么样子,第一版就这么漂亮吗,第一版有很高明的设计师吗?其实不是,我相信它的第一版,就是为了哈佛女生和哈佛男生做的都是,是一个非常简单的让大家上传照片分享照片的一个简单应用。

所以每一个产品最后能成功,都不是一招制敌,更不是一炮而红,而是至少经过三年五年不间断的打磨、不间断失败、不间断的尝试,没有坚韧不拔的心态产品经理很难做出来,做产品某种角度来说,是做艺术品,但是某种角度来说,因为艺术品可以给少数人看,甚至艺术品可以孤芳自赏,但是最终的产品成功还是要获得商业上的成功,它再是艺术品,还是要获得大众的认同,不得不去做很多跟大众沟通,跟市场抗争,跟竞争对手做竞争,原来很多设计师认为自己很不懈干这个事,不得不忍受来自市场各种用户建议、正常的反馈,甚至包括恶毒的攻击。所以没有一颗粗糙的心,有时候我也觉得自己没心没肺的,别人骂我多了,刚开始有感触,后来看多了就习惯了。

所以有这样几个心就具备了产品经理的基本素质:用心、将心比心、处处留心、没心没肺。

2012-08-28

说今天是一个体验为王的时代,一点也不过分。

做大众消费品的人可能已经感觉到,今天消费者的话语权越来越强,如果你的产品做得好,不久就会口口相传;如果你的产品做得烂,不久就会骂声一片。所有这一切在过去是不可想象的。但今天,每个人都可以发布信息,每个人的声音即使弱小,也总能被别人听到。在互联网时代,产品是否能够成功,用户体验越来越变成一个关键,用户买了你的产品,并非是与你结束了交易。恰恰相反,当用户拿起你的产品,使用你的产品的时候,用户体验之旅才真正开始,而用户的体验之旅是否愉快,将直接影响到你的口碑,影响到你的销售。

有一个叫Scott McKain的美国人遇到这样一件事:他要到美国一个城市给一群商业领袖做演讲,但很不幸,他装西装的行李箱被航空公司塞进了另一个航班。于是,他试着通过电话,让一家叫做Mens Warehouse的男装品牌店根据他的尺码准备西装。McKain此前知道这个品牌,但从来没有买过它的服装,但这一次紧急情况下的服务,让McKain彻底成为该品牌的忠实顾客。

很简单,因为Mens Warehouse迅速反应,服装质量相当不错,同时提供了藏青色和炭黑色两套西装供他挑选,不仅让他如期完成了演讲,而且完全超出他的预期。

Scott MaKain就是《商业秀》一书的作者,其实我觉得这本书的英文名字更好、更直接一些:“All Business Is SHOW Business”,即所有的行业都是娱乐业。他认为所有的行业都应该向娱乐业一样,最重要的不是销售产品,而是销售用户体验。

娱乐业是一个很神奇的行业,比如你花了100美元到拉斯维加斯看了一场秀,或者花了70块钱看了3D版的《泰坦尼克号》,走出来虽然两手空空,但是却很开心,甚至会向亲朋好友吹嘘。其实,娱乐业卖的就是两个字:体验。它没有实物可卖,所以必须要把体验研究到极致,除了当时的感觉和以后的回忆,其实什么都没有得到。像迪斯尼、皮克斯、柏林爱乐交响乐团、还有太阳马戏团、魔术师大卫-科波菲尔等等,其实都是一流的用户体验销售大师。

《商业秀》这本书我早年读的,对我的启发蛮大。在互联网行业工作十多年,经历过很多失败和挫折,越来越体会到用户体验的重要性。那到底什么是好的用户体验,也是学无止境的话题,特别值得我们互联网里的这些人去学习、讨论。

我认为,好的用户体验,一定得具备下面三点:

第一,首先要超出用户预期,能够给用户带来惊喜。

《商业秀》里面提到这样一个故事:拉斯维加斯有一家酒店,顾客退房结账完毕准备离开的时候,酒店会为顾客提供两瓶饮用水。退房的客人驾车去机场,中间要走40分钟荒漠,天气很热会口渴。这家酒店的回头率特别高。这两瓶水根本不值多少钱,但是超出了顾客的预期,让顾客感动。你想,都结完账了,跟酒店没啥关系了,人家还送你两瓶水,这是什么感觉?

我想到的另外一个案例是汉庭。当年汉庭为每个房间配备了五种枕头,适合不同的人睡眠,是国内第一个这么做的经济型酒店。按理说,这也算不上什么革命性创新,但确实让顾客打开衣柜的时候感到惊喜,完全超出了他们的预期。

第二,好的用户体验要能够让用户有所感知。

用户体验,过去理解为产品的外观和包装。错了,产品体验贯穿在用户使用产品时的每一个细节,做得好就成为产品致胜的关键。很多人一上来就要谈企业战略,我非常不认同。企业发展到一定程度,肯定会根据积累的资源形成企业的方向和对产业的影响。但是,企业战略绝不能在云端,所有的企业战略一定要具体到你的产品如何解决用户问题,如何让用户使用起来感到愉悦,对我来说,这是非常重要的产品观。

好的用户体验,必须能够为用户感知。

曾经有一家某著名的电信公司,策划卖点是它的手机绿色无辐射。但该公司的这个卖点没有成功,因为策划中的绿色无辐射,消费者根本无法判断、无法感知。可能确实是绿色无辐射,但消费者看不到,看不到就等于没有。后来,这家公司又策划出防窃听的点,但可惜,能不能防窃听同样无法验证,而且普通老百姓根本就无所谓。

我不是说绿色无辐射不重要,也不是说防窃听对某些人不重要,而是说必须要有一种形式,能够让用户感知到这些技术带来的好处。对于技术,我的观点一直是,真正牛的技术,应该是像皮克斯动画一样,隐藏在每一幅画面的背后,带给人们的是愉悦,是欢乐,是回味无穷。

第三,好的用户体验,是从细节开始,并贯穿于每一个细节。

是什么让Scott McKain成为Mens Warehouse的忠实顾客?是迅速响应吗?我觉得不是,而是这家店为McKain准备了两种颜色的西装——藏青色和炭黑色,质地都相当不错,而且还准备了领带、衬衫、皮鞋。

这就是细节的魅力。我经常拿这个方法去观察很多行业,结果一看不得了。商家觉得自己的产品已经做得相当不错,其实用户也许是不得不接受你的产品和服务,也许你还意识不到有很多做得不到位的地方。如果这些差强人意的细节能够得到改善,那么可能就会带来很好口碑传播。

一家很贵五星级酒店,要2000元住一晚,但上网居然不免费,一上网就要180元。又比如,飞机头等舱很贵,但餐饮却令人难以下咽。更可笑的是,这样的企业天天讲顾客第一,用心服务,但这样的细节都不能改善,谁还愿意去住这样的酒店,坐这样的航班?

一个细节的不足,就把下大力气花大成本在电视、报刊上投放的品牌广告给毁掉了。

在与其他行业的朋友交流时,其实我不懂餐饮,不懂航空,也不懂商旅,但是换位思考之后,我发现无论是虚拟服务,还是实体服务,在实现的过程中都存在着大量可以改善的细节,这些都是提升用户体验的机会。不管什么行业,对每个商家来说,技术革命的影响是长期的,平等的。在技术条件相差不大的时候,我们通过产品的体验设计,有效提升用户体验,让用户感觉更愉悦、更有价值,这是建立品牌、建立口碑的一种有效方法。

2012-06-06

我认为,智能手机就像2000年左右的PC。当时,一方面PC硬件配置快速提高,性能越来越强大,另一方面价格在快速下降。其结果是,PC机的性价比越来越高,笔记本电脑快速普及,中国互联网能够得以进入黄金十年。现在,主要通过PC来上网的互联网人口增长开始放缓,进入了平台期。能不能突破这个平台,突破38%的普及率,让中国互联网再次进入一个黄金十年期,这要靠智能手机、平板电脑、智能电视等终端。从2012开始,在未来的两年中,大众化的智能手机将成为推动互联网迈向黄金十年的主力军。

今天,互联网用户增长进入平台期,是因为PC的操作复杂度和价格使得相当一部分人口无法通过PC接触到互联网。智能手机的触摸屏降低了上网的操作难度,如果一部普通的智能手机的价格下降到千元左右, 那么很多买不起电脑、看不懂电脑的人都有条件访问互联网,这就意味着新的互联网人口红利。

人口红利的重要性怎么强调都不过分,实际上互联网上一个黄金十年的蓬勃发展就是互联网人口迅速增长的结果。2000年,中国互联网用户是2250万,代表互联网的新浪、搜狐、网易都处在亏损状态。到2011年6月底,互联网用户总数达到4.85亿,十年间增长了20倍,传统的三大门户不仅赚钱了,而且还出现了腾讯、百度、阿里巴巴这三大互联网公司。所以,我相信如果智能手机价格降低到普通消费者能够接受的千元左右水平,中国互联网的普及率完全能超过美国70%的水平。这将是中国互联网再一次狂飙进取阶段。

然而,光有价格降低也不行。

从统计报告来看,用手机上网的用户其实不少。但具体分析,其中相当多手机还是使用WAP的方式接入互联网。现在进入无线互联网的企业和开发者,没几个能挣到钱的。这说明现在市场上的手机还不足以成为互联网商业模式的载体。例如,大量的千元智能机普遍屏幕小,分辨率低,内存小,处理器的主频也不够高。像这样千元智能机还不能算是真正意义上的上网终端。我之前就在微博上讲过,360要做的千元智能机,至少是双核1G以上CPU,1G以上的内存,4寸以上的qHD大屏幕。只有这样的配置,才能产生好的上网体验。

智能手机作为上网终端,最起码具备了这样的配置条件,才能产生新的商业模式,或者才有可能从PC互联网上移植现有的商业模式。例如,像搜索这样的商业模式,如果在3.5寸屏幕上,不可能有效地展示出付费链接。即使把付费链接混在自然搜索结果中,展示在3.5寸屏幕上也特别别扭,不会产生好的用户体验。没有大的、不刺眼的高清屏幕,读电子书就会很痛苦,会伤害眼睛。没有高清的屏幕,没有高速的CPU、GPU,基于浏览器HTML5的游戏和各种应用不可能玩得流畅。硬件是产生好的用户体验的基础。如果没有好的硬件配置,就不会产生好的上网体验;如果上网体验不好,用户会选择放弃上网,移动互联网的商业模式就成了空中楼阁,收入更无从谈起。

智能手机,具备了千元左右的价格条件,具备了一定的配置标准,两个相结合,一旦普及起来成为大众消费品,商业模式才有可能被移植,或者有创新,中国互联网才有可能进入下一个黄金十年。

苹果定义了智能手机的标准,但却是谷歌的安卓系统为智能手机大众化提供了可能性。我们可以欣赏、赞美苹果的创新历史以及将艺术与科学的完美结合,但别忘了,在中国这样一个地域广阔、地区差别巨大的国家,只有基于安卓系统的高性价比手机,特别是千元智能手机,才是填补数字鸿沟的桥梁。所以,360联合多家厂商推出高性价比的360用户特供机,就是通过有效的市场竞争,让普通大众都能花小钱买高配置的智能手机。然而,智能手机大众化单靠一家企业是不行的,单靠360与其他智能手机企业也是不行的。如果每一个智能手机硬件企业、互联网软件和服务企业,都能够加入到智能手机大众化的大潮中,真正的无线互联网肯定会加速到来,每一方都能从中挣钱。

换句话说,在智能手机大众化的浩荡大潮中,建立起一个基于海量用户的无线互联网,用户将是受益者,产业将是受益。每一个用户、每一个硬件厂商、每一个互联网企业和每一个应用开发者,都将获益匪浅。

2012-05-15

今天,无论你是乘坐地铁、公交车,走在大街上,或者坐在咖啡厅,都会看到很多人在玩手机。他们不是在打电话,不是在发短信,而是在上网、玩微博、看小说、玩游戏。手机成为一个小电脑,是一个永远在线的移动终端,这已经成为业界的一个共识。

手机作为移动终端,越来越紧密地与互联网服务商联系在一起。像亚马逊公司,本来是做零售的,就可以把Kindle做成零利润的移动终端,虽然从一次性卖硬件上没有获得收入,但可以在此基础上向用户提供一种长期的服务。从苹果的市场营销来看,苹果显然是通过产品快速更新,加快了产品大众化的步伐。虽然单品的利润空间在逐步减少,但为提供大规模的云服务奠定了基础。

智能手机的互联网化与传统的渠道营销模式发生了碰撞,既有火花,也有压力。很多手机厂商在面临着互联网冲击的时候,都在问这样一个问题:

到底什么是互联网化?

在我看来,智能手机的互联网化分为以下”四化”:

第一是商业模式互联网化。KK早就预言说,未来的硬件一定是免费的。当然,达到硬件免费需要一个过程,在中国更是如此。但硬件价格降低,向零利润方向发展,至少在美国这样的互联网发达国家,已经成为趋势。虽然移动终端的利润趋近于零,但通过内置的各种增值服务,同样可以建立起互联网化的商业模式。

第二是产品体验互联网化。过去的手机主要是用来打电话、发短信的。内置的游戏也非常简单。但现在,智能手机就是一部小电脑,用户频繁地下载软件,而且软件也像在PC上一样很快地进行更新。因此,智能手机像PC一样,越来越注重用户体验。与硬件厂商相比,互联网公司能更好地把握用户对产品体验的需求。

第三是市场推广的互联网化。传统的手机推广方式通过卖点策划和大量的广告投放,达到吸引用户、接触用户的目的。现在,进入互联网时代,产品的推广要基于好的产品体验,依靠口碑进行推广传播。作为新媒体,互联网的SNS特点打乱了传统广告对人群的划分方式,提供了一种低成本的推广方式。

第四,产品销售的互联网化。互联网既是媒体传播平台,也是电子商务平台。电子商务是扁平化的销售模式,压缩了中间渠道的沉淀成本。

360为什么要做智能手机开放平台?

手机的互联网化是个大趋势,但我自认为360既没有能力,也没有意愿去颠覆传统手机行业。360一直坚持两点的认知:第一,360始终是专注于互联网软件和服务,特别是互联网安全的公司;第二,360始终是坚持开放的原则。今天,许多传统的手机厂商迫切地想尝试互联网化的新模式,而360恰恰在互联网的产品体验和营销资源方面可以弥补它们的不足。所以,我们准备推出手机开放平台,和手机厂商合作,为360用户提供高性能、高配置、低价格、体验好的特供手机。

比如,利用理解用户需求方面的经验,我们可以帮助手机硬件厂商去打磨软件。在它们的观念里,手机软件一次提供,终身不变。但从我们的角度来看,软件必须要根据用户的需要时时升级更新。再比如,我们在互联网营销方面可以为手机厂商开拓思维,并利用360的互联网渠道帮助它们接触到用户,同样我们可以与电商伙伴合作提供手机的销售平台。另外,360拥有4亿用户,有多个平台产品,所接触的用户绝对不亚于无数线下卖场,这可以帮助手机厂商节约大量成本。

与手机厂商合作,一方面360的用户因为得到了配置高、体验好、价格低的智能手机,从而对360有更高的信任,创造更好的口碑,另一方面通过内置的互联网增值服务,我们可以与手机厂商形成长期的利益共享关系。这对于厂商、360和用户来说,是多赢的局面。我一直坚持这样的观点:帮助别人成功的生意才是一门好生意。无论是在PC互联网上,还是在智能手机的开放平台上,360都坚持“有所为,有所不为”的原则,让专业的人干专业的事,优势互补,利益共享,这样的生意才能是一门长久的生意。

360对手机厂商的质量要求是什么?

360的特供手机平台对所有手机硬件厂商开放,欢迎合作。但对于合作伙伴,我这里有几个要求:第一,这个厂商做手机必须要有若干年的历史,这样才能保证手机的硬件质量。对智能手机的“新军”,我可以帮着出主意,但是不会选这样的手机作为合作伙伴。第二,我们选择的手机厂商,每年的出货量必须足够大,比如最低不能少于500万只。为什么要有最低出货量?因为出货量越大,原料的采购价格就越低,让利于消费者的空间就越大。第三,在全国范围内要有线下的售后服务。售后服务跟不上,不仅损害原厂的品牌,而且也损害360的品牌。我们追求的是为360用户提供长期的价值,因此360的特供机必须要在质量、价格、售后服务方面过得硬。

360特供手机售价不超过1999元

我一直有个观点,就是除了镶钻镶黄金的,智能手机终将会变成一种大众消费品,一年一换,没有什么高端、低端之分。智能手机终将会像现在的笔记本一样,普及大众,人手一台。

360特供机要高配置、低价格。首先必须是4寸以上高清屏,这样看电影、看电子书、玩游戏才有视觉感;其次,CPU不低于1个G,这样才能要保证玩各种应用的速度;第三手机的摄像头必须是高清摄像头,这样拍出来的照片跟卡片式相机差不多。

360特供机售价不超过1999元。

开放、安全的软件环境

智能手机好不好,一个是靠硬件配置,一个是靠软件。现在,在智能手机行业有一个非常不好的现象,手机里预置的软件删除不掉,除非你把系统给刷了。我觉得预置软件无可厚非,但必须要尊重用户选择安装软件、卸载软件的权利。我这里可以保证,在360特供机里的软件都是可以删掉的,如果你不喜欢360的软件,你照样可以把360删掉。

我们一直强调开放,在PC上是如此,在智能手机上也是如此。微博上有人调侃,说360特供机不允许用户安装QQ,不允许用户使用百度搜索。这种说法真的是不负责任。凡是用户喜欢的软件,他都可以自由安装;凡是用户讨厌的软件,他都可以自由删除。360特供机就是一个中立的平台,用户选择用谁的软件,除非与360发生冲突,360一概不干涉。

安卓平台是开放平台,随着用户量的增加,其安全问题也会越来越突出。360是国内第一大手机安全厂商,360特供机更大的优点就是安全。

2011-12-07

中国有句古话,叫做铁打的营盘流水的兵。

我相信,创业初期,当团队里有人离开的时候,肯定有不少创业者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导,因为他把营盘(公司)和兵(员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲,如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作,当作一种养家糊口、解决财务问题的工具,那么这个营盘绝对不会是铁打的,而是纸糊的,稍有风吹草动,就会坍塌。

从另一个角度来看,创业开始,最宝贵的资产不是那个idea,更不是那个宏大的规划。创业就是一场马拉松式的接力赛,是一个长期、艰苦的过程,没个七八年达不到目标;同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行,前赴后继。改变世界的精神不变,捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。所以,我认为,营盘是铁打的,还是纸糊的,归根结底在于你是不是有一支优秀的团队。

建设一支优秀的团队,这是整个创业过程中都必须要面对的问题。如何建立一支优秀团队,仁者见仁,智者见智,但我认为万变不离其宗,关键是把握三个要点:

第一,不能以发财为目标,一定要有某种程度的理想主义情怀。我在互联网行业里干了十多年,从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反,这样的团队一旦遭遇到了挫折,就容易悲观失望;或者一旦外面有更大的现实利益诱惑,团队容易分崩离析。前不久,我找人力资源的人帮我统计了一下,看一看跟我合作在十年以上,在八年以上,在五年以上的到底有哪些同事。在这一批人里,有我第一次创业时开始就跟着我一起打拼的;有的在方正时是同事,后来我做3721的时候加入进来;还有的是加入到我在雅虎时的团队,中间离开几年,后来又加入到360来的。看了这个名单,我很感慨,如果那时候我跟他们说,出来跟我干吧,到时候发财了咱们大碗喝酒,大口吃肉,大秤分金,我估计他们也不会跟我合作这么长时间。相反,我们的目标是要做出牛的互联网产品来,让人们的互联网生活更方便、更安全,有了这个目标,大家才能持之以恒地走下来。

第二,财散人聚,要有激励机制,把大家的利益捆绑在一起。建团队,我不希望我的员工单纯是奔着钱来的,因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会,谁都不能免俗。就算是一个理想主义者,也总要养家糊口,要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。而且,创业是一个耗人健康、燃烧青春的事儿。对于这些愿意跟着企业去打拼的人,不能光在嘴巴上对他们说好,而是要签协议,让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则,财聚人散,也没什么未来了。正因为这样,360从一开始就做了员工持股计划,最初员工持股比例达到40%,最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得,用西方证明是有效的股权期权制度,把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了,讲理想主义才好讲,做思想工作才好做。

第三,解决新老交替的问题,留一部分利益给未来。企业在成长过程中,走弯路、遭遇挫折,那是肯定的。这个时候,会有团队成员因为不认同未来发展方向,或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样,不同的阶段需要不同的人才,需不同的专业技能,只有新人不断进来,企业才有未来。我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功,即使桃园三结义的刘关张,打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。新老交替,最好的解决方式,我认为还是通过激励制度。比如,在360里面,老员工技术能力强,做事风格踏实,不骄不躁,是新人的榜样。他们不是管理层,走的是技术专家路线,也受新人的尊重。对新人来说,他们也不是单纯的打工者。按照常青树计划,360每年都会维持总股本5%的比例,为有突出贡献的员工发放期权。维持5%的比例,就意味着需要稀释其他投资人的比例,但我对投资人说,设计这样一个蓄水池,就在于吸收人才,把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起,这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值,要远远大于被稀释掉的价值。投资人都是熟悉互联网这个行业的明白人,没几句话就同意了。这就是我说的“留一部分利益给未来”。

有的报道说,我的办公室里面的书架上到处摆满了毛著,真不知道这种无中生有是怎么来的。我读书不少,在管理类的书籍上还是翻译的居多。其实,马斯洛已经讲得很明白了,人的需求分层次,不同阶段有不同阶段的需求,西方企业的各种激励制度和管理方式都建立在对人性的理解上。所以,我在这里讲的建团队、设计激励机制、完成新老交替,以这种方式建立“铁打的营盘”,其实也没啥新鲜的。我建议大家多读、多看,不违背人性,自然在建设团队方面会事半功倍。

2011-11-23

《南方都市报》 2011年11月23日

微创新是最适合创业企业的方法论

颠覆性创新,实际上是马后炮的总结

2011年3C创新传媒大奖提名人物——

互联网时代很多创新不是从企业自身出发,而是从改善用户的体验出发,有时候甚至是让企业做了一些很不起眼的创新。但是这个微小的变化给用户带来了一种新的感觉,一种冲击。一旦打动客户,这个“微”创新实际上一点都不微。

作为360公司的董事长和CEO,周鸿祎的“微创新”理论正在由小众走向业界主流。360作为微创新的典型案例,其快速的发展速度和颠覆式创新也给业界留下了深刻的印象。南方都市报主办的2011年3C创新传媒大奖即将于12月揭晓获奖名单,周鸿祎作为“年度创新人物”候选人接受了南都记者的专访。周鸿祎认为,颠覆性创新是马后炮,“微创新”是最适合创业型企业的方法论和价值观,而不是“点子大师”。采访中周一再强调用户体验,“微创新的世界观就是用户利益至上,企业应该忘掉技术,微创新,人人都是产品顾问”。

“所谓颠覆性创新,实际是马后炮”

南都:360在互联网行业打拼多年,很多举措都是颠覆性的。但您最近却一直在宣讲“微创新”理念,能不能谈谈其中的逻辑?

周鸿祎:“颠覆性创新”的经典教材我都读过。其一、所谓颠覆性创新在刚出来的时候基本上属于微创新。颠覆的出现,实际上都经历了好几年,甚至是五年到十年一个更长的时间。开始的时候都是从一个很不起眼的局部市场先切入。其二,颠覆性创新从来不是在一夜之间发生的。他所谓的改进有时候是技术上的改变,但更多时候是用户使用或者体验上的一些微小的改变。它通过这些不断的微小创新,逐步从市场中拿到市场份额,最后就把原来的市场给颠覆了。所谓颠覆性创新,实际上是一个马后炮的总结。

其三、连推动创新的发明者本人都未必意识到这个东西可能是一个颠覆。比如说现在很多人认为苹果颠覆了这个颠覆了那个,但实际上今天苹果所有的一切都是从M P3做起的。所以现在回过头来看iPod,当时刚出来的时候没有人会意识到这个东西是一个颠覆。iPod就是在一个成熟的产品中做了一个微小的创新,进而得到用户,然后再在技术上将iPod改造成iPhone,把itunes变成appstore。所以说,不是说没有弄出几百个专利,没搞出一个石破天惊的创新就不能叫做创新。对于一个企业,特别是创业公司来讲,本身就没什么资源,也没能力,可能连活下去都成了一个问题,他怎么去十年磨一剑呢。基本上每个人都在谈创新,创新基本上成为一个时髦的口号和标签。我在思考有没有一种创新适合创业公司去做的方法论,后来我觉得微创新是一种成本比较低,每个人都可以身体力行,从现在做起从我做起的创新方法。

“微创新就是从用户的体验出发”

南都:您是“微创新”理论最早的倡导者,现在已经成为中国商界的主流观点,理论的出现有什么样的历史背景?

周鸿祎:从行业来看,现在已经进入了一个用户体验为王、消费者驱动的时代。以前用户购买商品更多是一种被动选择,没有主动权,可是随着互联网及社区的出现,你会发现用户的体验变得越来越重要。我们发现,用户和公司里做产品开发的人看问题的角度是完全不一样的。从产品开发的人来看,是想想我要用怎样的技术去教训用户,我要用户感觉我的产品怎样。但用户看产品往往是这样想,这个东西怎么用起来很方便很简单,可以为自己解决问题,创造价值。

所以,互联网时代很多创新不是从企业自身的角度出发,而是从改善用户的体验出发,有时候甚至是让企业做了一些很不起眼的创新。但是这个微小的变化给用户带来了一种新的感觉,一种冲击。一旦打动客户,这个“微”创新实际上一点都不微,可能成为占领市场的巨大力量。

我提出这个微创新,就是看到很多企业很自负,老想着怎么去搞出一个大的创新,但是从用户那边来看,即便是一个很大的创新,没有打动用户,你的创新可能是投入很大,但却无法占有市场。我们企业认为不重要的东西,用户可能觉得很重要。比如微软研发V ista的时候都是从微软的角度来看的,着力于创造出一种新的语言和文件系统、界面。这导致研发周期很长,但实际效果上看V ista并没有打动客户。Win8开始关注开机速度了。开机速度在搞操作系统的人看来可能很小儿科的技术,但是在客户看来,开机速度却是一个很重要的问题。

所以我认为一个微小的创新如果打对了点,能够改善用户的体验,并且让上百万上千万的人因为这个微小的点来用你的产品,这个微小的创新一点都不微。

“人人都是产品顾问”

南都:具体企业如何实践“微创新”?

周鸿祎:实践“微创新”,一、企业要有价值观上的转变。做微创新的时候你要去忘掉技术,忘掉之前的成功,要求你真正地转换看问题的视角,从用户的角度去看,从中会发现很多不一样的东西。像我们当年做杀毒软件的时候,很多企业都认为他的杀毒软件已经很好了,每年可以卖几个亿,但是用户发现这些杀毒软件并不好,做得很复杂,而且不能解决电脑的很多问题。

二,就是企业重视用户,重视用户的体验,就是要把用户的体验和利益放在最高。我碰到很多企业说是用户第一,但一旦用户的利益和公司的利益冲突时,你就很难真正做到用户第一,也就很难做到真正的创新了。

三,既然是微,不要老是想着创一个大牌,弄一个大的专利,搞一个可口可乐秘方,期望一招制敌,我觉得微创新就是点点滴滴地,从很多细微的地方去改进。让用户用起来更方便了、更简单了、更便宜了,甚至只是一个细节的变化,我认为这些都是创新。

四、微创新实际上不是一个自上而下的,不是让企业制定一个很大的战略,然后分开来做。企业的高层管理人员离用户太远了,把那些基层人员、做客户管理的一线管理人员发动起来,让他们提出很多建议来。这样的话微创新不需要搞专利实验室,不需要科学家才能搞,企业的每个员工都能够提出改进。这样就形成一种自下而上、由外到内的推动模式。所以我提出:“微创新,人人都是产品顾问。”

所有的微创新都是不知不觉发生的,被颠覆的人很多都犹如温水煮青蛙,最后被干掉的。例如360当年做安全,如果我们想全面做安全,可能就没有这个能力和资源,所以我们就想做360卫士,通过一个很小的点去切入,但这个点有巨大的需求。当时很多搞安全的企业看不上这点,我们就专注于这个,满足了用户的需求,获得口碑,进而赢得了几千万客户。在这几千万基础上,我又开始做免费杀毒。但很多杀毒软件又不肯放弃软件销售收入,慢慢地他们的市场就被我们蚕食了。你看,360也不是一夜之间做起来的,我们也做了五年了,就是突然有一天你才发现市场被360颠覆了。

南都记者 高凌云 实习生 孔晓欣