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2010-08-11

  《毛泽东选集》第一卷开篇第一句话:“谁是我们的朋友,谁是我们的敌人,这个问题是革命的首要问题。”

  我想换一种说法,对于做互联网产品的人来说,“谁是我们的用户,谁是我们的竞争对手,这个问题是从事互联网的首要问题。”

  现在一说互联网,就先提到商业模式,一说商业模式,就要问怎么挣钱,何时盈利。其实,商业模式是一个系统,分为几个方面。第一是用户模式,就是要回答谁是自己的用户,给他们提供什么样价值的东西。第二是产品模式,简单地说,就是你要做什么,不做什么。第三是市场模式。就是你要如何定位,用什么样的手段去推广。第四是收入模式,怎么把用户价值转换成商业价值。

  所以,谁是我们的用户,做互联网产品的,首先要回答这个问题。

  因为我们每个人都生活在自己的圈子里,都会不由自主地认为,全世界的人都跟自己一样。如果按照这种思路做产品,那就会把自己当作典型用户。当年大革命时期,陈独秀认为产业工人是革命的典型代表,所以他只能发动少数人干革命。毛泽东出身农村,认为湖南的农民才是革命的典型代表,结果他成功了。陈独秀不成功,因为他把书本上的马列当行动指南,典型用户是空想出来的。毛泽东成功了,因为他到“用户”那里进行了调查,了解到了实际情况。

  现在的互联网用户,跟15年前不一样了。那个时候,互联网的典型用户就像我一样,学计算机出身,会编程,喜欢互联网上出现的各种新玩意儿,还喜欢看谁的东西做得好,做得酷。今天,像我这样的用户只占互联网人口中的一小部分。越来越多的中年人、老年人加入进来,网民的学历越来越低,低收入的网民占很大比例。这些用户一般是沉默的大多数,不习惯在互联网上表达自己的看法,也不愿意向厂商反映产品意见。还有很多方面跟我们做产品的很不一样。

  像这些用户,他们对产品的使用需求和心理需求,我们一定不能坐在房子里空想,应该像毛泽东写《湖南农民运动考察报告》一样,放下身段,放低姿态,主动地去了解他们。比如,在路边上看到农民工用手机上网,在网吧里看到有人边吃盒饭边玩游戏的,或者有小女生在玩劲舞团,你都可以凑过去,打个招呼,问问他们上啥网站,喜欢玩啥游戏,喜欢看什么新闻。

  做技术的人觉得有一种天生的优越感,有的人用居高临下的眼光来看普通的用户。这种心态是绝对做不出好产品的。其实,心态这东西就是一层窗户纸,一旦你这样捅破了,你就放下了自我,真正融入到用户中去了。毛泽东还有一句话:从群众中来,到群众中去。我把它改一下,做互联网产品,就要“从用户中来,到用户中去。”

  从用户中来,放下架子,真正从用户角度去看产品,把一切花哨的玩意儿去掉,把复杂的技术做到后台,让用户看到的是简单,简洁,让用户用起来是顺手,顺心。这样做出来的东西,才会受到用户的欢迎,才会让产品到用户中去,从而汇聚起大规模的用户基础。

2010-05-05

  对于我来说,天使投资是相对随意的事情,并没有整体的战略布局,也没有要做一个企业帝国那么宏伟的想法,觉得那些项目有意思就投了。我更希望像KPCB或者红杉这两家硅谷的VC那样,一说起来很有意思的企业,基本都是他们投资的。

  在处理跟创业者的关系时,我说话风格直截了当,给人的感觉是比较强势,但实际上在做决策时我非常尊重创业者,很多投资的企业我连董事都不是。创业企业不太可能靠股东投票解决问题,也不太可能靠外部的投资人强行决定某件事。我总是对创业者说,你作为CEO,你来做决定,我只是把建议告诉你,因为这毕竟是你的企业,不是我的企业。

  这是很简单的道理,如果我决定自己要做这个事,那我何必还要投资别人呢?自己就跳进去做了。既然我选择投资了他们,这个企业未来能否做成,就取决于这个创业者能否不断成长。你很难想象,CEO不成长,这个企业就会做得很大。所以,我会花很多精力给他们讲做人、做事的道理,把自己过去的经验教训告诉他,通过这种循循善诱、谆谆教导的方式,真的帮助到他,影响他。

  有些年轻的创业者不太理解这种“强势”,我认为这是因为他们不成熟。我既然要投资这个企业,那当然要指出你的问题,帮你解决问题,毕竟良药苦口,如果你都很完美了,还要我干嘛?也因为这些因素,曾经遇到些很遗憾的项目,双方最终错过了,比如在投资迅雷之前我曾接触过一家类似的企业。所以,在做天使投资时,我对创业者有三个选择标准:

  第一,首先创业者得承认自己还不是很牛。如果你已经是中国最棒的人了,那早就成功了,我们每个人都有很多缺点,而且所处的行业一直在变化。所以要考察他有没有自我反省、自我学习、自我提高的能力,能不能听得进批评的话,能不能面对自己犯的错误,能不能修正自己。如果特别固执,特别自负,自以为是,就算因为运气取得一些成绩,但最终做不大。

  第二,要看创业者有没有开放的胸怀,是否善于跟别人合作。合作精神非常重要,一个人很难成事,需要建立团队,跟天使投资人也是一种合作,将来跟大量员工能不能合得来。一个人如果做事特别独,我觉得未来也很难做大。比如有些创业者找到我希望来帮他,当然我不可能白帮你,毕竟不是做慈善,我们应该有共同的利益,你要跟我分享公司的股份,我可能才全力来帮。但是有些人觉得自己的公司很值钱,不愿意跟别人分享。其实对于我来说,我并不在乎这点利益,但就会放弃这种缺少开放精神的创业者,因为担心将来如果需要出让股份去寻找人才时,他可能也不舍得。

  第三,创业成功大概短则需要三、五年,长则七、八年,这个过程中会遇到很多困难,创业者需要付出比较艰苦的努力,还要有坚忍不拔的精神,有韧性。

  而对于天使投资项目的估值,其实这里面没有秘密,没有什么估值方法,都是拍脑袋,找心理平衡点。一般问创业者需要多少钱,是100万还是200万,至于究竟占多少股份,也就是经过讨价还价,大家心理平衡就行了。因为早期项目都只有一个点子,没有收入没有利润,也没有成规模的用户数,在这个阶段就是“一个愿打,一个愿挨”。

*本文发布于《创业邦》杂志周鸿祎专栏

2010-03-12

 

    经常有人问我能不能做成十亿美元甚至一百亿美元的公司,我觉得那是天命,我从来不问自己,也从来不问公司。但是,我总是问,有没有更多的人用你的产品,你的产品是不是给用户创造了价值。

 

    从2005年到现在5年时间,回头反思我曾经投资的项目里,失败的有七、八个,还有近十个项目目前看起来做得都不错。当然现在还没上市,谈不上什么财务回报,但我自己觉得挺满意。

 

    我总结了一下,失败的项目最核心的原因都是没有看准“人”,而做得不错的项目也有共同的特点:全是我熟悉的行业,这印证了巴菲特的话,不熟不做。表现最好的都是互联网项目,是我最熟悉的互联网客户端。每个人都要知道自己该吃哪碗饭,都有自己的路径依赖,比如我对互联网客户端、社区、搜索类的产品比较熟。

 

    再进一步看,这些项目能做得不错有两方面原因:一个是我运气很好,我熟悉这个行业,所以碰上了这些创业者。另一方面,我也不谦虚,就是我不仅仅投了早期的钱,发掘了他们,最重要的是我在这些企业里耗费了心血。我帮他们规划产品战略,把他们最初的想法理清楚再定型,究竟这个产品做什么,给用户创造什么价值。在这个基础上,帮他们规划企业的战略。很多人会认为这么小的企业还需要什么战略,其实越小的企业、越初创的企业,越需要一个清晰的战略。战略并不是几百页的PPT,就是要清晰地回答:我们是谁,我们在哪里,我们要将往何处去,做什么,不做什么。

 

    当然,这些企业的融资过程中我也帮了忙。有些人有个误解,以为只要挂了周鸿祎的名义就能融到钱,我说自己没那么牛。实际上,所有的VC都不会因为朋友关系而投资。我投资的很多企业为什么能顺利融资?你在跟VC谈之前,要给自己定下明确的商业计划,非常清晰的策略,你解决了什么问题,提供了什么产品,这个产品有什么价值,面对什么用户。把这些理清了,就很容易跟VC讲清楚。关键的是,有没有VC投资,你都应该这么做。

 

    我也会帮这些企业建立最初始的利益分配机制,这非常重要。VC进入中国后,很多人老想着赚VC的钱,但是没有明白VC带来的是一种游戏规则,它决定了企业的创始人、天使投资人、风险投资人,还有高级管理层、职业经理人、普通员工,大家怎么分享公司的股份和期权。最后这个公司成功了,大家都能分享到,这种游戏规则一定要公开透明。很多企业做到后来做不下去,都是因为资本架构上出了问题。你有一个公开透明的资本架构,VC就会觉得你很上道,就愿意进来。为什么中关村成不了硅谷?其实中关村一直不缺钱,也不缺聪明的人,也不缺好点子,就是缺透明的游戏规则。所以,对于一个小企业从诞生第一天起,就要告诉他们接受西方这套公平透明的游戏规则。

 

    最后才是给他们介绍一些VC,教他们怎么写PPT,怎么去说。我的角色比较特殊,跟很多VC是朋友,自己也做过投资人,又是创业者,所以我会成为他们中间很重要的沟通桥梁。

 

*本文始发于《创业邦》杂志专栏

2010-01-21

很多人都在讲“以用户和市场为中心”,但实际上还是“以公司为中心”,不能为用户创造价值。

在互联网领域创业的人越来越多,但究竟怎样才能打造出一种成功的互联网产品,一直存在着理解的误区,也困扰着很多创业者。

从我个人多年的实践中,我认为互联网产品有几个容易被忽视的特点:第一,互联网产品要有一个灵魂,要符合相关领域的游戏规则,能打动用户的心。如果这一点没做好,产品外观做得再华丽,界面再漂亮、后台再强大,也很难成功。打动用户的心,这好像是废话,但也最质朴,很多产品其实不是在真正满足用户需求,而是在发明或幻想用户需求,甚至逆着用户需求在做。像国内很多SNS网站都模仿Facebook,尽管很像,但都不太成功,而开心网摸对了用户的脉,中国互联网用户上SNS实际是以开心、娱乐为主旨,简单、容易上手、好玩的小游戏就打动了用户。

第二,互联网产品需要不断运营、持续打磨,好产品是运营出来的,不是开发出来的。而传统的软硬件产品都有个物化的载体,不可能经常改,比较稳定。互联网产品的本质是服务,就是通过某种形式的桥梁和窗口把服务传递给用户,由于用户的需求不断在变,产品就要随时调整。早些年微软的Windows XP比较成功,因为在传统软件时代,用户需求不多,厂商很容易能了解到;到了互联网时代,闭门造车出来的Vista就不可避免的失败,用户需求变化太快了,厂商对此没有把握。

像Google所有的产品,每过一段时间都会有小的改变,这是做互联网产品的思路:产品一定是让人去用的,不断根据用户反馈去修正。现在很多人都在讲“以用户和市场为中心”,但实际上还是“以公司为中心”。我曾经看过一家大公司的内部报告,说要做一个IM产品打败腾讯,说可以为自身带来什么价值,可以整合内部产品等,但从头到尾没有涉及能为用户创造何种价值。这种出发点必然决定失败的结局。

我认为自己做客户端的资历比马化腾要深,但如果真的做一个IM产品,在产品细节和技术上可能比他做得好,但很难比他成功。我们俩的背景不一样,我做传统软件出身,而腾讯的创业团队是从做传呼的润迅出来的,之前就在做服务,这一点给了马化腾很大的帮助。这是一个分水岭,马化腾很早就掌握了互联网产品的规律,把它当成服务来做,持续改进。

无论你的想法高明与否,我认为都不如用户的选择高明。有了任何想法,不要奢望做到完美再推向市场,不如先简单地做出一点点,就拿到市场上做实验,一旦对了就迅速跟进,一旦不对调整的成本也很低。把用户作为试金石,集小胜为大胜。腾讯今天非常成功,它的商业模式难道是马化腾一天想出来的吗?肯定不是,最初就是一个简单的聊天工具,打动了用户的交友需求。

从前面两点可以推出第三个特点,大家都说产品要做到专注和极致,对于互联网产品我感觉是“伤其十指,不如断其一指”。在产品方向上,一定要先学会做减法,而不是做加法。要先找对一个点做到极致,否则你什么功能都做,最后都不突出,没有鲜明的卖点。
如果你掌握了互联网产品的规律,可能你不用太多的人力,只要瞄准用户的需求点,同时在技术开发方面,采用“小步快跑,循序渐进,不断试错”的思路,我觉得就有可能会超过大公司。

2009-11-16

[导读]

往往大家容易犯一个错误,就是拿已有的商业模式来套新的应用,这很容易得出错误的结论。

 

[正文]

尽管免费模式已谈了很长时间,但我发现很多人对此还是有认识误区。

我觉得“免费”是互联网的基因和血液。如果某项服务是大家都需要的,就一定要免费,比如搜索、即时通讯等;但增值服务不是每个人都要用的,就可以进行收费。比如玩游戏,你不愿意花钱,就在里面磨时间;有的人则直接买一把剑就笑傲江湖,所以,卖道具可以成为增值服务。

克里斯·安德森总结的免费理论和长尾理论都要建立在巨大的用户群上,否则就没法起作用。中国和美国在互联网世界里处在同一个起跑线上,还拥有最多的人口,传统网民有3亿,手机网民将来能达到67亿。所以,在中国可以找到很好的免费模式的例子,比如腾讯和360

以免费服务获得巨大的用户群之后,再接触到用户的成本几乎为零。像腾讯如果推出新产品,只需要在自己的用户中做个介绍,一夜之间就有很多人去用。除了增值服务收费外,对市场成本的节省以及巨大的品牌价值,是免费模式得来的无形资产。

我曾经跟张朝阳说过做输入法挺好,他说不挣钱,但是他通过免费的搜狗输入法可以建立起品牌和知名度,这比花同样的钱去打广告效果要好得多。像蒙牛、伊利这些传统企业每年花大钱在央视做很多广告,但真正跟360、迅雷这些互联网公司比,最后谁接触到的人群多?拥有了巨大用户群,后续的营销就进入良性循环,基本上没有了营销成本。

但“免费”模式看起来简单,并不是谁都能做。如果进入一个已经存在巨头的市场,竞争激烈,往往需要很大的投入。比如,360在几年前进入安全市场,那是因为我们有几千万美元支撑,否则真的免费去做安全软件,跟瑞星它们竞争,很难坚持下去。不过从美国的情况来看,Web2.0的时代有很多创意先期投入并不大,包括Twitter,但前提是你要有特别的创新,要新到两年之后大家还看不懂Twitter究竟是怎么回事。

往往大家容易犯一个错误,就是拿已有的商业模式来套新的应用。比如,雅虎是做Banner广告,所以Google就不敢经营,而是做关键字广告,这是商业模式的颠覆。到了Facebook出来时,很多人就会用搜索引擎的观点分析它应该做定向广告,事实证明,广告模式在里面行不通,Facebook的收入主要靠增值服务,这有些像腾讯的模式。

再看Twitter,我可以告诉你,新浪的微博并不是严格意义上的Twitter,它的商业模式就注定是新浪原有的媒体模式,做广告或者跟运营商分账。我认为,Twitter是一场未来的革命,它可能对整个互联网包括Google都是一种颠覆,今天正在进行之中。我们不能用传统门户的商业模式中去看Twitter,否则就会得出错误的结论。Twitter使得人与人之间的交流既不是“一对一”,也不是简单的“一对多”,而是一个复杂的网络。当Twitter的终端不再限于网站,有可能是电视、手机等,这对互联网就是颠覆,到那时,如今的很多互联网产品就会彻底歇菜,它可以葬送一个旧产业,这就是革命的力量!

 

注:本文首发于《创业邦》杂志

2009-10-20

过去商人的本质就是低买高卖,所谓无商不奸。但互联网最激动人心的地方在于你花了很多钱提供了一种免费的商业模式,免费给很多人用,最后你还能因此获得巨额的财富。你挣到钱的同时,又可以不伤害客户。这种模式在传统的商业世界中是无法解释的。

免费是一种新型的商业模式,但很多人总把它与盈利模式划上等号。商业模式是一个复合的模式,包括公司做什么产品、定位什么样的客户、用什么市场营销手法,盈利模式只是它其中的一个环节。你应该回答清楚以下几个问题:你究竟拿什么免费;这个东西会不会成为一个基础服务;通过免费能不能得到用户;在拿到用户和免费的基础上,有没有机会做出新的增值服务;增值服务的用户愿意付费吗?如果你能回答清楚这些问题,就是一个好的商业模式。不要因为只是盈利模式暂时不清晰,就去否定它整个的商业模式。

传统行业可以在一个小地域划分出一块市场,再把它守住。但互联网从一个网站到另一个网站,只需鼠标一点。所以如果在互联网上不成规模,想守住一小块市场份额根本不可能,要么大成,要么死掉。所以互联网上有一个现象:很多企业盈利模式特别明确,却由于过早挣钱,反而不能做大。比如像马化腾,当初也没想清楚商业模式,当他拥有了几亿用户以后,很多东西就豁然开朗了。

在免费模式的推动过程中,难免会有所误伤,触动一些传统的利益。但在碰撞的过程中,大家慢慢会明白什么模式应该全免费,什么模式应该半免费,什么模式其实没有必要免费。

2009-10-19

  雅虎的衰落,公司领袖负有不可推卸的责任,杨致远缺乏做出决断的个性和能力。

  与充满商业智慧的微软和Google相比,雅虎显得太过幼稚。

  我之前创立的3721卖给了雅虎,后来还有过一段合作,所以对它有较深入的了解。我曾多次对雅虎发表过看法,很多人认为我是出于所谓”个人恩怨”,实际上没有必要,我只是惋惜这家公司失去了太多机会。

  雅虎的衰落,公司领袖负有不可推卸的责任。无论精神领袖杨致远还是前CEO塞梅尔,他们都是不错的人,但并非天才,缺乏真正领袖需要的气质。在面对Google、微软的竞争时,他们手足无措,没有方向感。最初Google的创始人曾找到雅虎要出售技术,但遭到拒绝,在Google遭遇危机时雅虎又错过了收购机会。从这一点上,就能看出来,雅虎是一家缺乏远见的公司。后来跟Google争夺Youtube时,雅虎因为犹豫不决而败下阵来;Facebook又被微软以2.4亿美元的价格(只占1.6%股权)将估值抬高,不可能收购。

  失去机会还不可怕,更要命的是,雅虎2000年时跟新创立的Google达成合作,在网站上使用其搜索技术,给后者带来了流量、品牌和收入。雅虎事实上是自己培养了自己的掘墓人。

  雅虎在2004年醒悟过来,中止了与Google的合作,推出了自己的搜索技术,之前收购了Inktomi,在中国也收购了3721。我当时参与了雅虎搜索战略的规划,但感觉整个公司已经形成了压制创新的文化,任何人提出任何新想法,都会有很多人站出来挑毛病,而不是进行建设性的讨论。

  在中国市场,当时我先斩后奏,推出了独立的搜索服务品牌”一搜”,没有花多少钱就做了起来,但雅虎总部还是充满了质疑。我认为一年只要投入几百万美元,就完全可以赶超还不强大的百度,那时Google还没正式进入中国。但总部的管理者只片面看待投资回报率,不愿意为公司的未来进行投入。就像种地一样,只知收获,而不去施肥和耕耘,最终就会盐碱化、沙漠化,失去生命力。

  到了后来遭受各界质疑时,雅虎就把塞梅尔当替罪羊赶走了。但我认为核心问题在于精神领袖杨致远,他的性格很温和,不是能带兵打仗的人,不能果断做出决策。在公司面临困境时,领导力非常重要,领袖要看到方向,带给员工信心,并敢于在信息不明朗的情况下做决策。在战场上,即便做一个坏的决策,也比不做决策好,否则会贻误战机。杨致远在2007年中接任CEO后,一直没有拿出明确的战略,也没有在搜索领域集中兵力。尽管雅虎换了CEO,但施政纲领和组织架构、企业文化都没有改变。

  在2008年与微软的收购案中,杨致远缺乏决断的个性再次成为雅虎寻求突破的阻碍。微软提出收购后,杨致远没有清晰的表态”战”还是”降”,暧昧的态度向团队传递了错误的信息。这种首鼠两端、患得患失的做法,让他失去了团队的信任,很多人都流失了,去了微软或Google。在此过程中,Google玩了一招漂亮的阳谋,也伸出了橄榄枝,让杨致远更加摇摆不定,阻止了微软的收购,最后还以”无法通过反垄断审查”为名始乱终弃。在微软和 Google都表现出较高的商业智慧的同时,雅虎就显得太幼稚了,衰落就不可避免。

  PS:雅虎现任CEO卡罗尔·巴茨的个性够鲜明,也敢想敢说敢做,不知她能否给雅虎带来美好的明天。

2009-09-03

免费是互联网的历史潮流,不可阻挡。互联网高速发展的这十年中,因免费而成功的案例比比皆是。

 

Google一直是免费策略的倡导者和实践者,先后把图书馆资料检索、邮箱、地图、照片管理、办公软件等服务都免费了,结果成了全世界最大的互联网公司。而在国内,巨人、盛大的游戏免费、道具收费策略也是免费模式的成功典型。短短四、五年,网游行业的用户规模从1,000万增长到2亿多;收入从20多亿激增到2009年的300亿。

 

当然,在互联网发展历史上,因试图收费而惨败的例子也同样不少。

 

263与网易在邮箱收费与否上在2002年进行过较量。收费前,263的用户规模排在第一阵营,远超网易;收费后,263的用户大量流失。而网易一直坚持在免费邮箱上下功夫,最后带来了很多忠实用户,为其他业务如游戏等输送了用户。

 

事实上,过去十多年里,全球互联网几乎没有出现过一上来就收费并获得成功的案例。用免费的产品和服务去吸引用户,然后再通过增值服务或其他产品收费,已成为互联网企业普遍的成长规律。

 

我从2006年开始做360安全卫士,也是免费模式的再一次实践。一开始根本没有想过任何商业模式,更没想过向用户收钱,就为了给用户提供免费杀流氓软件的服务。因为产品好用,所以受到用户欢迎。

 

在与卡巴斯基合作推免费杀毒前,我几乎和所有主流杀毒软件厂商都谈过免费的问题。但他们都认为我的想法比较疯狂,认为免费等于要革他们的命。后来卡巴斯基被我说服了,我们合作在中国提供半年免费的杀毒软件,不到两年时间,其市场份额从原来的第七位跃升到第二位。2008年,Nod32找我合作推免费策略,这次仅用了半年时间,Nod32的份额就超过了卡巴斯基。免费的同时,他们也都赚了大钱。

 

在此期间,一些朋友都建议我,不要跟某些杀毒厂商斗气:你免费了,别人就挣不着钱了;有人说我推免费杀毒,砸了其他厂商的锅,破坏了整个行业。但我坚信自己的理念:网络安全已成为互联网基础服务,就应该免费。

 

过去5年来,网游市场因为免费增长了10多倍;而同期安全软件的市场规模却基本没什么变化,至今仍只有10多亿,仅约10%的用户在使用正版安全软件。杀毒软件的整体价格已被我们拉了下来,从原来的200300元降到了2030元。我相信安全市场和网游一样,在免费之后,通过增值服务和高级服务收费,完全有可能从10多亿涨到100亿。

 

直到今天,还有人在质疑360是否会收费,所以我们最近干脆在360杀毒的界面上加上了彻底永久免费的字样,打消这些人的顾虑,也不给自己留退路。从这一点来说,免费没有回头路。所以在实施免费战略之前,自己要先想清楚,因为你可能很长时间内都赚不了钱。

 

注:本文为即将出版的《免费》一书所作序言

2009-08-04

* 微软在搜索市场醒悟得太晚,错过了太多机会,给了Google长时间宽松的成长环境。

* 今天互联网已经变成了人们生活的一部分,应该向大众消费品学习品牌运营。

微软在6月初发布了全新的搜索服务品牌Bing(中文译名“必应”)预期将耗资810亿美元用于推广。选择在这个时机出击,作为旁观者,我觉得其中反映出了微软的一“正”一“错”。

先说“错”。我认为,微软在搜索市场上错过了太多机会,已经很难再跟Google竞争了,因为后者不再是10年前的小公司了,它拥有超过70%的市场份额。在这种情况下,微软去进行同质化竞争,胜算并不大。搜索市场上,Google是强者,微软是弱者,要想以弱胜强,只有“彻底颠覆”,就是做完全不同的东西或者用不一样的游戏规则。而Bing从技术上来说,没有什么革命性的创新,“改良”无法形成真正的竞争优势,Google完全可以马上跟进。

微软在搜索领域的态度有点像“刻舟求剑”:这个市场好比流动的水,一直向前发展;而微软虽然打定主意做搜索,实际上拖了好几年才最后下定决心,但市场状况跟几年前完全不一样了。

再说“正”。虽然醒悟得很晚,微软还是做对了一件事,就是用独立的品牌做搜索服务。Google的定位太鲜明了,在用户那里成了搜索的代名词,甚至是动词。而像微软和雅虎,都是本身就有自己的核心业务,说起微软就想到操作系统,说到雅虎就想到门户。这决定了微软和雅虎做搜索时会面临一定的尴尬,用户不认为你是搜索专家。

很多人都固执的认为,我已经有了一个很好的品牌,就可以把它用在任何业务上。实际上,当一个品牌过度延展时,效用一定会被稀释,如果你试图用同一个品牌涵盖风马牛不相及的产品,对品牌本身是有伤害的。我们会发现,很多消费品厂商都在用多品牌经营,不同的产品线用不同的子品牌,比如宝洁。今天互联网已经变成了人们生活的一部分,我们应该向大众消费品学习,在不同的市场里,对不同的产品使用不同的品牌,有不同的定位,去切分市场。2004年在雅虎中国时,我就提出这个想法,并且推出了独立的搜索品牌“一搜”。后来大家都看到,本土的互联网企业(腾讯、搜狐、网易、新浪)在做搜索业务时,都启用了新的独立品牌。

微软曾在这方面犯了错误:最早的时候叫“MSN搜索”,但一提MSN大家想到的是即时通讯;后来又改成“Windows Live搜索”,跟Windows混在了一起。现在微软终于推出了独立的Bing品牌,但我感觉醒悟得太晚,给了Google这么长时间宽松的成长环境。

另外一点,微软是一家传统的软件厂商,在企业的DNA上与典型的互联网企业有明显差别。我认为微软要做搜索,在品牌独立之外,新团队也要独立,把搜索业务当作一项战略投资,源源不断提供各种资源,但要保证其团队和运营的独立,形成自身的互联网文化,而不要被微软的传统同化,这样做的话还有机会。

注:本文首发于《创业邦》杂志

2008-11-21

资本市场受影响 大批互联网公司会在“严冬”中倒掉

在全球金融危机和经济下滑的大环境下,实体经济已经越来越多的受到金融危机的影响。而相对“虚拟”的互联网经济将何去何从,从刚发布完毕的各大互联网公司Q3财报已可初见端倪,利润率增速明显减缓或下滑。比起2000年互联网泡沫破碎时的影响,这次由全球金融海啸导致的百年不遇大股灾将给整个行业带来更严重的冲击。波及面更广深度也更深,影响才刚刚开始显现出来。

 

在资本市场方面,由于IPO和投资市场都是重灾区。高度依赖风投的互联网行业将受到严重影响。由于这次是投行自身出了问题,在投资者信心严重受挫,全球股市极度低迷的大环境下,众多互联网公司原先计划上市融资的计划肯定就此泡汤或延期了。在现金为王的金融危机时期,VC们手中的钱会攥得比以往更紧,投资也会变得更加谨慎。

 

具体到投与不投的问题,我想大概可以分为以下几种情况。一方面,与过去投资比较热,VC争抢着投项目的时期相比,现在更多VC即使手中有钱也不会轻易出手,他们需要更长时间的观察,看谁更顽强更有生命力,由于不行的公司都倒掉了,能熬过这个冬天活下来的公司大多是商业模式比较清晰的优质公司,投资在这类公司上会得到更好的回报。第二个方面,由于在经济危机中购买资产价格上实际上是最便宜的,所有仍会有VC在投资,但对应的,他们会把价格压得很低,对于急于融资拿钱活命的公司来说,融资成本就变得很高,条件较苛刻,融到的资金也不会太多。第三种情况,有的VC原来已经投了一些项目,由于新项目的未来面临更多的不确定性,他们会在这个时候追加对已投项目的投入以避免他们死去,而不会对新的项目投资。最后一种情况,VC由于上层资金链锻炼或自己手上已无钱可投,此时即使想出手抄底购买廉价资产,也因口袋内没钱而无法出手。

 

总的来说,VC的投资热情会比以往下降很多,而资本对于IT和互联网行业的影响比传统行业要大得多。传统行业公司在刚开始的时候即使规模做不大,多少也会有一定收入,可以慢慢的拓展商机发展起来。但互联网项目初期如果没有大量的资本注入,加上自身“造血”功能不完善,很难把一个互联网公司做起来,也很难摸索到适合自己的商业模式。那些已经度过初创期的互联网公司,如果在经济危机中资金链断裂又融不到新的钱,也会出现很多不良反应。对于还在探索自身清晰盈利模式的视频类博客类网站,如果没有新的融资也很难度过。资本市场变冷,对整个互联网行业影响相当大,可以预测,在未来的一到两年内,会有一大批互联网公司因为熬不过这次“寒冬”而倒闭。

 

在另一方面,对于互联网公司自身运营而言,在经济不景气的时候,消费者可能减少收入,减少消费,但人们用于娱乐或网上服务的时间往往变得更多。此时如果互联网公司的商业模式是建立在以面向个人消费者为主,如电子商务网络游戏等,对于这些细分行业可能反而会有利好的表示。但如果公司商业模式是面向企业为主,就需要做进一步的细分。如果收入是以某些大公司的广告收入为主,对于那些会在经济危机中加大投入的行业,所受的影响也不大。但主要客户是在例如房地产汽车等近期不景气行业内的公司,他们的广告投入就会相应减少,以此类公司广告投放为主要收入的互联网公司就会受到较大的冲击。还可以举个例子,比如以B2B为主的互联网公司,由于大环境不景气,外贸出口受影响,生意受拖累进出口业务减少,因此所受的影响也比较大。总之不能一概而论,但从整体看,与传统行业在金融危机中所受到的冲击相比,由于没有原材料的问题,没有汇率兑换的问题,也不属于特别劳动密集型的产业,互联网行业在运营方面受到金融危机的影响可能是所有行业中最小的。

 

奇虎不靠裁员 积极应对金融海啸

 

这次全球性的金融危机目前并没有对奇虎造成直接影响。这也和奇虎360的业务模式密切相关,由于主要面向个人消费者,而非传统的厂商投放广告模式,因此不会受到大企业景不景气的影响。我们主要提供免费的产品,同时会为用户提供一系列的增值服务,面向每位个人用户推出的增值服务也仅收极低的费用,金融危机不会减少用户在这方面的投入。根据最新的统计(7月份),中国互联网用户的数量已达到2.56亿跃居世界首位,人们日益关注网上安全问题,恶意软件木马猖獗已经严重影响到了互联网的正常发展,将来用户会更多的选择在网上购物存放信息玩网游,现在泛滥的偷窃个人隐私偷盗网络资产等网上安全问题严重影响到了他们上网的信心。而奇虎360正是力求打造全球最大的网上安全服务的平台。只要人们还在上网,就会存在网上安全保护的需求,因此我们这两年获得了非常强劲的超速发展。

 

我们也接受了红杉资本的建议,不会盲目扩张,而是集中精力做与主营业务相关的产品和业务,深化内部管理,提倡厉行节约的企业文化。但这次的金融危机不会影响到我们原定的发展计划,包括在产品的研发和市场投入上,原来的规划仍将继续稳步推进,并不会因为本次金融海啸的到来而受到推迟或影响。

 

同时我已经明确告诉奇虎的员工,在当前的金融危机下,奇虎内部不会做任何结构性或系统性的裁员,也不会降低员工的薪水和福利标准。奇虎始终认为,在互联网行业,人才是最宝贵的竞争资产。在当前整体经济不景气的大环境下,奇虎不会把压力传导到员工身上。

 

从另一方面来说,在外部经济环境最困难大家都不“运动”的寒冬,却往往也是并购或扩张的好时机,因为这时候会拣到一些更“便宜”的筹码。因此我们还可能会去购买一些技术公司资产招聘更多的人才,整合到公司的产品和服务架构中,为下一轮全球经济景气周期的到来积极储备人才和技术。

 

积极过冬和消极过冬

过冬的方式通常有两种,首先是找件棉衣,保证让自己不冻死,这是前提。然后可以选择消极的躲在被窝里,成天掐着手指算算自己手中握有的钱还能够让自己活多长时间。例如有的网络公司这样算账,手上还有一千万的资金,每月营收净烧一百万,还能活十个月,静等着冬天的过去。这样即使没有被冻死,但整个身体体质很虚弱,等到春天真正来临的时候,也没有力量了。另外一种,可以在冬天选择多做一些锻炼,勤练内功,增强体质,适度的并购和扩张规模,以及技术和人才的储备。

 

在经济过热投资过热的时候,大家都会比较浮躁,员工静不下心来,想着出去开公司融资创业,导致公司内部不稳定而影响发展。现在外部环境不景气,过去那种随便出来组个团队写个方案就能融到钱的事已经不可能再发生了。因此人们更能静下心来为公司贡献力量,公司的团队也更加稳定。由于不扛冻的公司都倒掉了,市场的竞争也会少一些,公司的发展可以比激进时更加从容。过去公司发展很快的时候,往往是业务推动公司的发展,在管理和企业文化的建设中存在很多问题积淀下来,不注重也没有时间停下来整顿管理。现在脚步慢一点,可以静下心来好好梳理调整公司的业务模式,同时也可以更好的发展自己的核心业务和核心竞争力,拉开与同行业的距离。

 

 

金融海啸当前影响最大的是在互联网公司的融资和上市市场,对各家公司营收市场的影响各不一样。在此次全球经济危机中,会有很多互联网公司因为顶不住压力而死掉,这也并非全是坏事,优胜劣汰适用于自然界同样也适用于商界。天气有阴晴,经济也会有盛衰周期。股市大牛市的时候大家都以为自己是巴菲特,经过了漫漫熊市输掉了全部筹码才知道了自己与“股神”的差别。涨潮的时候水里的人都以为自己是游泳健儿,只有在潮水退去的时候你才知道究竟谁没有穿泳裤。2000年互联网泡沫破碎时国内外都死了很多公司,但熬过冬天活下来的公司都有了更好的发展。经历这一次金融海啸的洗礼,人们更能看出哪些公司是优质的有潜力的,哪些是不好的商业模式不清晰的,淘汰劣质的让优胜的公司获得更好的发展机会,这也符合市场进化的规则。